内部通報制度のメリットを社長に理解してもらう

改正公益通報者保護法が施行されて、多くの会社で内部通報制度の見直しが行われているようです。私も時々見直しのお手伝いをすることがありますが、経営トップが見直しに積極的というわけではなく、それほど見直しのための人的・物的資源が投資されているようでもなさそうです。

ただ、先日の日本製鋼さんの長年の検査不正も内部通報が端緒だったことが報じられています。「犯人探しされそう」「通報して報復されそう」という社員の意識がなかなか根強いので、通報件数を増やすにも多くの投資が必要です。「ウチの会社ではそもそも不祥事は起きそうにないけど、それって優先順位高い案件なの？」というのが社長のホンネですよね。

そこで、私が考えている「社長に理解してもらう内部通報制度のメリット」を以下に示しておきます。きょうも、某会議において、大きな会社の社長さんからこの説明について関心をもってご質問をいただきました。おそらく一番目のメリットは「不正はかならず起きる」という前提でのメリットですが（これはなかなか社長には響かない）、二番目、三番目のメリットは「不正は起こしてはいけない」という経営トップのコンプライアンス意識に合致するところが大きいのでしょうね。

もちろん、一番のメリット（通報制度の本来の趣旨）は「不正の早期発見」ですが、これはまず「組織風土改革」が前提となりますので、そんなに簡単に結果が出るものではありません。むしろ内部通報の件数が増えることで効果的なのが二番目と三番目のメリットです。「犯人探しのおそれ」や「不利益処分のおそれ」というのは「不正行為の当事者による通報」が当たり前の時代の産物ですが、私の設計は「通報したことによる心理的不安の少ない第三者（目撃者）による通報の促進」というところに力点を置き、通報件数をとりあえず増やします。

件数が増えるとそれなりに弊害もありますが、（件数急増は）職場にはかなりの衝撃を与えるため、まずは上司・部下のレポートラインが正常化される可能性が高くなります。つまり悪い情報も、ありのままに上司に伝わるということです（これが「レポートラインの健全化」）。

そしてもうひとつが「件数は増えたけど、そもそもたいした案件は増えないよね」という課題です。たしかにそのとおりなのですが、本当に件数が増えると、その「たいしたことがない案件」がある部署に固まって発生していたり、「うわさ程度の案件」があるグループ会社に集中している傾向が読み取れるようになります。これが効率的な監査によって「不正の芽」を発見する、ハラスメントの元凶を特定する、といった結果につながります。あくまでも「不正予防のための健康診断です」という表現が大切です。

このような結果は通報制度を運用する担当者の努力に依拠するところも大きいのですが、まずは社長自身が率先して通報制度の運用に前向きであることを示す必要があり、それは単なる宣言ではなく、予算を伴う見直しでなければ現場は信用しません。ぜひ皆様の会社でも、経営トップを説得する際の参考として活用してみてください。

不祥事の再発防止は「予防型」か「発見・危機対応型」か－選択に関する若干の私見

最近は大きな会社で不祥事が発覚しますと、調査委員会が設置されて数か月後に委員会報告書が公表されます。不祥事が発生した様々な要因が特定されて、そこから再発防止策が提言されるのですが、その中身については委員会側と会社側で揉めることがありますよね。当然かもしれませんが、不祥事を発生させた会社側としては「また起きることを前提として」というのは「縁起でもない」と思われることでしょう。

ただ先日も、大きな自動車メーカーさんの品質不正案件について、報告書が公表された後に再び同様の不正が発覚して、とても気まずい状況となりました（国交省の信頼を失ったことはきわめて厳しいです）。だから、といってはなんですが、私はやはり予防型よりも発見・危機対応型の再発防止策をお勧めしますね。ということで、全社的リスクマネジメントの視点から、以下のように比較をしてみました（図面をクリックしていただくと、図表の内容が明確にご覧いただけます）。

結論から申し上げますと、私は「発見、危機対応型」の再発防止策を優先的に提言したいです。法務、総務、経理、監査等の管理部門が失敗をおそれずに声を上げることが組織としてのコンプライアンス体質を向上させますし（失敗も資産となる）、ステークホルダーは不正を起こさないことよりも、起きたときの不正に対する前向きな姿勢にこそ「安心」を求めるからです。また、不正リスクを承知のうえで、あえて重要な新規事業に投資をする際にも、右側のほうがリスクマネジメントのツールとして実効性が高まるものと思います。

ただし、右側だと平時から具体的な不正リスクの発生可能性や発生頻度を議論しますので、いろいろと現場での軋轢が生じます。その軋轢を少しずつ和らげることもまたカルチャーの改革に向けた経営陣の仕事ですね。コアバリューとか、ミッション等、貴社にとって一番大切なものを現場の社員の皆様に理解していただく絶好の機会です。

無形資産と言われる「組織風土」と「心理的安全性」について考える

企業の持続的な成長を見極めるにあたり、機関投資家の人たちは、なぜ「組織風土」とか「カルチャー」を無形資産として評価対象にしたいのでしょうか。いろいろと考えたのですが、要は経営者の戦略構想とか誠実性が組織全体に伝わるかどうか・・・というところのモノサシになる、ということだと（現時点では）理解しています。しかしどうやって評価するのでしょうかね？

そういえばCOSO「全社的リスクマネジメント：戦略およびパフォーマンスとの統合」（2017年9月公表）の日本監訳版のなかで、監訳者の方が「日本の『組織風土』と本フレームワークの『カルチャー』とは微妙に意味合いが異なるので、別の日本語には訳さずにそのまま『カルチャー』と記した」との解説がありました。

そもそも心理学者の名著「木を見る西洋人　森を見る東洋人」や「ボスだけを見る欧米人　みんなの顔までみる日本人」でも語られていますが、経営者の思いがどのように組織に伝わるか・・・ということに関心を持つのであれば、その伝わり方は（経営者と従業員との関係において）日本と欧米では異なっていても不思議ではないですね。経営者が変われば「カルチャー」も変わるかもしれませんが、日本の「組織風土」は（経営者が変わっても空気が変わらなければ）変わらないのかもしれません。

そのように考えると、なるほど「組織風土」と「カルチャー」は微妙にニュアンスが違うというのも納得します。日本の経営者は従業員に腹落ちするような言葉で自らの戦略構想を伝えるか、もしくは「忖度」や「現場の空気」を用いて伝えるか、自らの思いを組織に浸透させるためには工夫が必要ではないかと。

同じ文脈で考えると、最近話題の「心理的安全性」なる言葉にも注意が必要だと思います。「心理的安全性」を語るときによく引用されるエイミー・エドモンドソン「恐れのない組織－心理的安全性が学習・イノベーション・成長をもたらす」の中で、心理的安全性とは「安心して喧嘩ができる環境」とあります。でも日本人は「心理的安全性」と聞くと、上司と安心して論争ができる環境と捉えることができるでしょうか。

日本ではどちらかというと「イノベーションのための組織作り」よりも「ハラスメントのない職場環境」という意味で使われていないでしょうかね。どうも日本の組織風土に合わせて都合の良いように言葉が独り歩きするような気がします。

五輪汚職－KADOKAWAになくて講談社にあったもの

11月9日に五輪組織委員会元理事の捜査は終結したことで、10日以降、朝日や読売の特集記事が連載されていました。なかでも11月11日の朝日新聞朝刊記事「五輪汚職　負のレガシー：中）すべてを一強が仕切った　電通に巨額報酬、かばった元理事」は読みごたえがありました。

企業のコンプライアンス経営の視点から、もっとも興味深いのは以下の部分です。少しだけ朝日の記事から引用させていただきますが、

いずれもトップが逮捕された出版大手「ＫＡＤＯＫＡＷＡ」や広告大手「ＡＤＫホールディングス」では、社内で賄賂にあたる可能性が指摘されても、重視されることはなかった。一方、出版大手「講談社」は元理事から、ＫＡＤＯＫＡＷＡとセットでのスポンサー就任と手数料の支払いを持ちかけられたが、断った。講談社の関係者は「週刊誌という媒体を持つ嗅覚（きゅうかく）の差が判断を分けたのでは」と振り返る。

とのこと。これ、かなりリアルですよね。この「嗅覚」の差がレピュテーションリスクが顕在化するかどうかの分かれ目になることはよくあります。リクナビ事件のときも、日本の名だたる企業がリクルート社から「内定辞退者予測ＡＩソフト」を購入して社名が公表されましたが、唯一三井住友銀行だけは「なんかおかしい」という判断で購入を見合わせ、行政指導の対象にはならなかったことがありました。

ただ、この嗅覚ですが、「気づくこと」はトレーニングを重ねることで進化させることはできるのですが、「伝えること」は企業の誠実性、いわば「カルチャー」に依拠するところが大きいですね。講談社の場合、Fridayや週刊現代で痛い目にあった経験がまさにカルチャー（組織風土）を形成しているのではないかと。不正予防の大切なところはお金をかけることではなくて、この「嗅覚」を誰が具備するか、というカルチャーの問題です。小さな失敗を繰り返すことは無形資産です。

あと、これはどなたも意見として述べておられませんが、収賄側も贈賄側も、そして電通さんも、なんとなく「これって違法ではないのか」といった意識を仮に持っていたとしても、これを正当化する理由があったのではないかと想像します。「国民の負担は１円でも減らさねばならない、我々は国民のためにできるだけ多くのスポンサー料を獲得するのだ」という使命感です。多少グレーな部分があったとしても、自分たちは国民のために頑張っているのだから批判される筋合いではないのだ、という意識がコンプライアンスを秤にかけてしまった原因ではないでしょうか。かつて「正義のため」に債権回収に躍起になっていた整理回収機構を某生命保険会社が厳しく追及した事件がありましたが、その構図に似ているように思いました。

万博はじめ、これから開催される国家的行事に税金が投入されるかぎり、関係者が「国民の負担を減らすことが我々の使命」と認識してしまいますと、どんなにプロセスの透明性を確保しても再発防止は困難です。不正行為の正当化根拠は存在することになり、同様の不正行為が起きる可能性は高いように思います。たとえ有罪立証に100％の自信がないとしても、司法当局が厳罰をもって事後規制手法（刑事罰）を機能させなければならない、ということになるのでしょう。

全社的リスクマネジメントと企業統治改革

ここ10年ほど「健全なリスクテイク」「攻めのガバナンス」といったフレーズが流行っていますが、リスクテイクが健全というのはどんな状況なのか、いまだによくわからないところがあります。とりあえず、私はcoso-ERMに沿った「全社的リスクマネジメント」がひとつの解ではないかと考えております。

ところで、グーグルで「リスクマップ」を検索してその図表をいろいろと検討しましたが、全社的リスクマネジメントを一番言い当てていると思われるのは東京ガスの吉野太郎氏（現在、私と企業会計審議会の臨時委員をご一緒している方です）のご著書「全社的リスクマネジメント」（2017年中央経済社）で示しておられる上図ではないかと思います（ご著書の中からそっくりではありませんが、ほぼ同じ図を借用させていただきました）。

重要な戦略の実行を決定するにあたり、リスクAにあたるリスクはリスクBの領域にまで低減するか、もしくは実行しないという判断が必要ですが、リスクCにあたるリスクは（過剰なリスク評価によって）機会損失をもたらす可能性が高いので、戦略の実行にあたって資源配分を見直すということも検討すべきです。たとえば法令違反リスクについて、個々の事業遂行の中でリスクが顕在化したとしても、修正が可能なものについては戦略の実行には影響しないかもしれません。しかし、法令違反が企業全体のレピュテーションを毀損するようなリスクであれば、これはＡの領域なので、リスクの低減か、回避か、転嫁か、これは経営判断として重要です。

近時の東京オリパラ贈賄疑惑において、贈賄側の複数企業の法務部が「これは贈賄にあたる可能性がある」との意見が出されていた、ということのようですが、なぜ、そのような可能性が示されたにもかかわらず実行に及んだのでしょうか。「創業者（オーナー家）の意見にはさからえない」という「監督機能の不全」を語るのは簡単ですが、果たしてそれだけでしょうか。創業者（オーナー家）やカリスマ経営者であったとしても、きちんとリスクの大きさと顕在化の可能性を説明すれば実行を断念する、あるいは代替案を実行する余地はあったのではないでしょうか。

これまでのリスクマネジメントは「守りのガバナンス」に資するものとして、実行された戦術から発生する「負のリスク」を管理担当部門が担うということでした。しかし全社的リスクマネジメントとなりますと、戦略の実行前から経営企画と管理部門が協働で行う「攻めのガバナンス」に資する（というか不可欠な）重要な職務です。OECDの新しいガバナンスコードにおいて「取締役会におけるリスクマネジメント委員会の設置」が推奨されるに至ったのはこの流れです。ＣＥＯの誠実性を引き出すようなリスクマネジメント能力を具備することが、今後の企業統治改革で求められるはずです。

なお、法律的な視点からみると、ガバナンスコードの改訂等によって「全社的リスクマネジメント」があたりまえになった場合、いわゆる「経営判断原則と取締役の善管注意義務との関係」に実務上の影響が出てくるのではないか・・・との疑問がわいてきます。そのあたりは別途検討したいと思います。

ガバナンスや内部統制を語るとき・学ぶときに大切なこと

11月5日、日本ガバナンス研究学会（旧日本内部統制研究学会）におきまして、私は従前同様の理事に就任しましたが（もう4期目？）、ひさしぶりに法曹界出身の会長が選任されました。久保利英明弁護士が新会長となり（一同どよめく・・・、いや、そのいで立ちで誰もがすぐに覚りましたが）、これからの３年間の学会は「久保利丸」での船出となりました。ひさしぶりにいろいろとお話しましたが、相変わらず頭脳明晰、体調万全のご様子でした。

ちなみに退任される橋本前会長は証券取引等監視委員会での大役が待っておられるそうです（もちろん衆参両院での同意が必要となります）。ということで、私はガバナンス・ネットワークでは牛島理事長の下で、ガバナンス研究学会では久保利会長の下で、それぞれ「番頭格」のような立ち位置になってしまいました( ;∀;)

さて、本業はと言えば、ようやく普段の業務体制が戻ってまいりまして、ガバナンスや内部統制の支援業務も再開しております。昨日は東京近郊の某社のコンプライアンス経営のお手伝いをしておりました。自分がかかわったことのない業界の会社さんなので、私が抱いている「コンプライアンス経営」のモデルがそのままでは通用しないようで、「腹落ち→実践」のためにはかなりの工夫が必要と感じました。

ところで、某審議会の委員として会議に出席して、他の委員の方々のご発言を拝聴している際に「この委員の方の頭の中には、どれくらいの規模の上場会社をイメージしておられるのだろうか？」との疑問が湧いてきます。ガバナンス、内部統制を語るにあたり、50人規模の上場準備会社と1万人以上の社員を抱える上場会社では、当然違うことを言わなければ説得力はありません。私はいつも「それって、どのくらいの上場会社をイメージしたものでしょうか？」と質問したくなります。事業の効率性を向上させるためのガバナンス、内部統制は「100社あれば100通りのガバナンス、内部統制がある」というのが正解だと確信しています。

ハードローである内部統制報告制度だけでなく、ガバナンスコードやＣＧＳ研究会ガイドラインのようなソフトローも、さらには人的資本開示に関する指針も、「日本株式会社」の価値向上のために作られたものであり、個々の企業のガバナンス、内部統制のベストモデルを示したものではないはずです。最近はVUCAの時代（不確実性の時代）と言われて、経営環境の変化への柔軟性が求められるようになりましたが、まず経営環境よりも先に、自社組織の強み、弱みをきちんと共有する（共有できる）ことが大切です。しかしこれがなかなかむずかしい。だからこそ「株主出身の非常勤取締役歓迎」のような「リスクを共有した外部の目」がけっこうモテているのではないでしょうか（いわゆる「ボード3.0」ですね）。

時事ネタを少しずつインプットする時間もできてきて、ようやく新聞記者さん方からの取材にも応じることができるようになりましたので、このあたりの具体例はまた追ってブログで述べたいと思います。

金融庁・企業会計審議会委員を拝命いたしました（Ｊ－ＳＯＸに改訂はあるか？）

さて、少し遅くなりましたが、金融庁の企業会計審議会委員を拝命いたしましたので、お知らせいたします（正確には「内部統制部会の臨時委員」です）。2008年施行以来の内部統制報告制度（いわゆるJ-SOX）の改訂（の要否ならびに改訂内容の審議）に関わるものでして、企業実務的にも大きな影響が出るものと思われます。

このブログでも10年以上前から「これはおかしな運用ではないか？」と疑問を呈していたところ（たとえば当ブログ2013年10月17日「法令違反が放置されている内部統制報告制度の運用」をご参照ください）も漸く改訂の検討がなされるということで、委員としても積極的に意見を述べたいと思います。その他、金商法と会社法の考え方の相違がよく理解されないままに議論されている課題もいくつか散見されますので、法律家の視点から意見を述べたいと思います。

施行から14年、15年経過後の改訂作業なので、各界から様々な改正要望が出されるようですが、金商法を改正しなければ改訂できない課題については時間的な余裕もないはずです。したがって、今回は基準、実施基準を改訂することで制度趣旨と乖離した運用を少しでも解消できる範囲に留められるのではないか、と（個人的な意見として）予想しております。ただ「今後の課題」もまとめられると思いますので、今後は頻繁に見直しの機会を設けて、法改正が必要な課題についても実質審議ができるような状況になれば・・・と。

「『今年中にとりまとめ』って、そんな短時間で何が審議できるのか？」といったご意見もありそうですが、最近の審議会では（民間有識者を含めた）事前の検討会や勉強会も盛んですから、そこでおそらくいろんな議論がなされたのかもしれませんね。知らんけど・・・(#^.^#)しかし2010年前後のブログを読みかえしますと、ホント元気がありましたね。。。

三菱電機・ガバナンスレビュー委員会最終報告書を提出いたしました（これにて任務終了）

昨年10月20日のガバナンスレビュー委員会設置以来、ちょうど1年経過した2022年10月20日、当職が委員長を務める三菱電機・品質不適切問題に関するガバナンスレビュー委員会が最終報告書を提出いたしました（全文版はこちらです）。この週末、委員会の残務処理を済ませまして、ようやく１年に及ぶ委員会活動が終了いたしました。

記者会見（メディアの皆様の出席50名、機関投資家の皆様を含めオンライン120名）は昨年12月の第1回目と同様、たいへん緊張しましたが、委員長をサポートする両委員の方々に助けられて、なんとか90分耐えました(笑)。元社長の法的責任、現社長の経営責任を否定した点に質問が集中したのですが、ガバナンスレビュー委員会としては課題と再発防止策の提言にもっと注目していただきたかった・・・というのが素直な印象でした。しかし、これでこの数カ月のストレスから解放されます( *´艸｀)ホンマ、精神的にしんどかった（でも体調はまったく問題なく元気でしたね）。

ということで、長い間更新ができなかった当ブログについても、少しずつ更新していきますので、またご愛顧のほどよろしくお願いいたします。といいましても、三菱電機の品質不正問題に関連する話題はちょっとお話できませんので、ガバナンス関連の話題や内部統制報告制度の改訂に関する話題あたりからお話できればと思っております。

とりあえず元気にやっております！（生存確認のみ）

8月も終わり、結局8月は1回もブログの更新をしておりません。丸の内の某総合電機メーカーの品質不正に関する調査委員会（ガバナンスレビュー委員会）活動で精一杯の状況でして、ブログネタのインプットも全くできておりません。

「最終報告書提出まであとどのくらい？」ということもお話できませんので(笑)、とりあえずコロナに感染することもなく、めちゃ元気にやっています！ということだけをお伝えしておきます。

しかし品質不正を公表してからすでに１年以上が経過しておりますが、報道のとおり、次から次へと多くの製作所から「品質不適切事案」が出てきます。調査委員会活動が無事終了した後は・・・まずはゆっくりしたい。

D社定時株主総会（継続会）が終了いたしました（やっと一区切り・・・）

たいへんご無沙汰しております。1か月以上、ブログを放置しておりまして、久しぶりの更新です（もう誰も閲覧していない？）。本日、私が社外取締役を務めております会社の株主総会（継続会）が開催されまして、計算書類、事業報告等の説明も終えて無事に終了いたしました。不適切な会計処理に関する社内調査チームのリーダーとして、株主の皆様から厳しいご質問がくるのではないかと怯えて（？）おりましたが、株主様からは執行部のほうへ質問があった程度で、私には質問がなくホッといたしました。総会指導弁護士のS先生、証券代行のＷさんにも継続会までお世話になり、本当にお疲れ様でした。

再発防止策の提言内容についても意見を述べ、これで社外取締役として、有事のお役目はすべて終了でございます（もちろん、会社としては二度と不適切な会計処理事案を発生させないように、社内で再発防止策の具体策を実行することになります）。社外取締役として調査委員会を率いるという経験は初めてでしたが、やはり当事者だからこそ見えてくる風景がたくさんあり、貴重な経験でした。

これでようやく丸の内の某総合電機メーカーの調査委員会の仕事に100％集中できます。こちらは、あとどれくらいの期間、調査活動に勤しむことになるのかは申し上げられませんが、社会のため、また会社を取りまくステークホルダーの皆様のためにお役に立てるよう、知恵を絞って頑張りたいと思っております（ということで、もうしばらくブログの更新はお休みでございます）。雑誌の原稿執筆のご依頼等も、ずっとお断りしておりますので、もうご依頼もなくなるかも(=^・^=)；；