日本ハム社の不祥事「件外調査」と自浄能力の高さ

日本ハムさんが、中元ギフト商品について、（商品に在庫切れが発生した際）注文とは異なる商品を詰め合わせて発送していたことを自社で公表しております。（贈答品に関する社内調査結果のご報告－10月29日付け）「注文品と異なる商品を差し替えてギフトセットに入れていた」というのは、たしかに不正のトライアングルがそろっておりますので、不正リスクの高いもののひとつといえそうであります。

動機→「品切れ」によって商品の発送が遅れるとお客様に迷惑がかかるので、予定どおりに発送することを最優先と考えた、機会→注文した商品の内容は注文者しかわからず、ギフトを受け取る者にはわからない、正当化根拠→差し替え商品が、たとえ注文品とは異なっても、値段が同等ならかまわないだろう

といったところが、不正の温床となった要因ではないかと思われます。

しかし今回の日本ハムさんの対応をみておりますと、企業不祥事に対するリスク管理の手法としては「自浄能力」があるところを十分に示すものとなっており、かなりハイレベルではないかと考えております。こちらの読売新聞ニュースを読みますと、もともと不正が社内で発覚したのは下請会社従業員からの通報によるもののようであります。関連会社社員による通報が、マスコミやネット掲示板に向かうのではなく、きちんと本社に届くところが第一のポイントであります。おそらくこれは日本ハムさんが設置している内部通報窓口（関連会社向け）か、もしくは投書箱のようなものに通報がなされたものと思われます。日本ハムさんの内部通報制度は、日本でも有数の進化系であり、年間200件以上もの通報を受理しているようでありますので、おそらく関連会社も含めて、その存在や機能については十分に浸透していることによるのではないでしょうか。

そして上記リリースを読み、もっとも印象に残ったところが「件外調査」であります。不正調査の特徴のひとつとして、「本件調査」とともに「本件外調査」を行うことが挙げられます。企業不祥事の発生が疑われるところに対して行われるのが本件調査でありますが、その結果として不正が判明した場合、「ひょっとして他の部署でも同じことがあるのではないか？」「別の商品についても同じような不正が行われているのではないか？」との仮説を立てて行うのが「件外調査（本件外調査）」であります。第三者委員会による調査などでも、件外調査を行うことは鉄則でありますが、ほとんど「不正は見受けられなかった」という結論で終わっております。正直、どこまで本気で調査がなされているのか、疑わしいケースも見受けられます。

しかし日本ハムさんの社内調査では、中元商品の別商品差し替えの事実が判明した段階で、さらに昨年の歳暮商品でも同様のことが行われていないかどうかを証拠に基づく調査が可能なものについてはすべて行い、実際に歳暮商品でも別商品差し替えの事実をつきとめ、これを公表しております。この対応は「不正は絶対に許さない」といった会社の意思が感じられ、極めて高い自浄能力のレベルを消費者に印象付けるものとして、高く評価されるべきではないでしょうか。たしかにＢｔｏＣの企業として、消費者の信頼を裏切るような不正は絶対に起こしてはならないものでありますが、これは理念であり「品質管理」の問題であります。競争する会社として、不正はどこの会社でも必ず起こるのでありまして、企業の信用を維持するための不正リスクへの対応は、「経営管理」の一環としてかならず必要であります。

さらに今回の社内調査で重要なポイントは「早期発見、早期公表」であります。「発見力」の重要性は常々申し上げるところでありますが、①たとえ調査を熱心に遂行していたとしても、マスコミやネット掲示板で先に騒ぎになってしまっては結局のところ「隠ぺい」を疑われること、②不正が大きくなってからでは、かならず社内のモニタリングの機能不全が指摘されるため、どうしても「公表しないこと」へのインセンティブが働き「二次不祥事」を発生させてしまうことになるからであります。不祥事に関する社内調査は情報管理を徹底して行う必要があるのは、こういったところからであります。

こういったポイントをすべてきちんと心得て、なおかつ再発防止策もきちんと確定したうえで今回の日本ハムさんは謝罪広報をされたものと推測されます。このようにかなりハイレベルな対応が可能となったのは、おそらく2002年の牛肉産地偽装事件によって、４０億円もの商品を廃棄せざるをえなくなり、大きく企業の信用を喪失した経験によるものと思われます。８年ほど前のことですから、「明日のわが社はどうなるのか」といったつらい経験をされた方が今も社員として残っておられ、まさに「全社的な取組としてコンプライアンス体制構築」に励んでおられる方がいらっしゃるからではないかと。

以前、三井物産さんの、九州支社における事例やインドネシアにおける「化学機能品本部による架空取引」を社内調査で発見した事例についてご紹介し、企業の不正リスクへの対応としては模範的なものではないかと申し上げましたが、その後三井物産の法務部の方から「こういった対応は、２００５年の東京都の排ガスデータ改ざん事件のつらい経験があったからですよ」と説明をいただきました。企業の信用がガタ落ちになるような企業不祥事を経験しなければ、なかなか全社的な取組の機運も高まることがないのでしょうか。「うちにかぎって・・・」という意識がなかなか除去できないところが、やはりコンプライアンス経営のむずかしさなのかもしれません。