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2017年3月 9日 (木)

三越伊勢丹HD社長退任騒動にみる従業員ガバナンスの真の力

三越伊勢丹HD社長さんの突然の退任について、今朝の日経では「大西改革、労組が反旗」との見出しで、従業員の方々による大きな力が社長交代の引き金となったことが報じられていました。また、日経MJでは一面でこの退任劇が詳細に報じされており、革新と人望によって上り詰めた社長さんも、最後は会長さんから「現場がもたない、辞めてくれ」と印籠を突き付けられたことが明らかにされています。退任劇直前には社内外で多数の怪文書が飛び交っていたそうですが、そういえばネット上でも社長さんにかなり批判的な記事が掲載されていましたね。次の社長候補者が決まらない段階で社長退任の事実が(複数のマスコミから)リークされたということの意味がようやくわかりました。

当ブログ2月3日付けエントリー「社長交代」を遂行できるのは経営者OBの社外取締役が適任(後編)でも、私は

社内の本当のガバナンスの力を持っているのは「従業員」です。株主ガバナンスと世間ではいわれていますが、経営経験者は組織を変える真の力を持った者は従業員だと知っています

と書きましたが、三越伊勢丹の著名な経営者OBでいらっしゃる三名の社外取締役の方々も、そのような社内の空気を察知して指名委員会で結論を出されたようです。やはりこのたびの三越伊勢丹社長交代劇も、従業員の方々のパワーによるものと言えそうです。ただ、従業員ガバナンスが機能するのは、本当に切羽詰まってからということで、すでに会社が有事になってからでないと機能を発揮できない、という限界があります。だからこそ、社外取締役は社内の空気を察知して、早め早めに社長交代に動くことが求められるわけでして、そのためにも社外取締役は(責任をもって組織を動かした経験のある)経営者OBが最適だと考えます。

和歌山大学経済学部長でいらっしゃる吉村典久教授のご著書「会社を支配するのは誰か-日本の企業統治」(2012年、講談社)によりますと、昭和50年代に起きた三越事件のときも、実際には経営幹部社員らのミドルパワー、労働組合が社長解任劇の原動力だったそうです(これは社長解任劇の中心におられた河村弁護士のご著書にも記載されています)。上記吉村教授のご著書では、ヤマハさん、セイコーインスツルさん等、ほかにも労働者主導による社長解任劇が紹介されており、吉村教授も従業員集団による企業統治について詳細に検証されておられます。

私自身法律家である以上、株主主権を前提としたガバナンス論を模索するべき立場にあることは重々承知しています。しかし、従業員ガバナンスを基礎において、そのうえで社外取締役が果たすべき役割を考えるというスタンスを重視するようになったのは、社外役員としての経験に基づくところもありますが、先日ご紹介した田中一弘教授の「良心から企業統治を考える-日本的経営の倫理」と、吉村教授の一連のご著書を拝読したところにも依拠しています。なんだかモヤモヤしていたところに、「ああ、やっぱり同じことを考えておられる先生もおられるのだ」と、とても腹落ちしたことを憶えています(あとは、私自身の社長解任事件に関与した経験ですが、そのあたりは守秘義務の関係で口が裂けてもお話できませんが)。

いくら経営者に対する規律付けとしてのガバナンスを議論しても、その決定された経営判断を実行に移すためには(経営幹部を中心とした)従業員の方々に何らかの動機付けがなければ困難です。それは理屈や正論ではなく、もっと情緒的なものだと思うのです。日本企業の労使慣行のもとではアメとムチだけでは通用せず、ガバナンスの議論だけでは中長期的な企業価値の向上は果たせない、というのが持論です。何が「動機付け」になるかといえば、それは創業家の力が強い企業であれば創業の文化・文明であったり、IPO企業であれば経営トップのカリスマ性であったり、サラリーマン社長さんの企業では強いメッセージの発信に特化して、全体最適を取り仕切るのは「番頭さん」に任せることだったりします。プロ経営者を招聘した企業であれば、社内外に新たな「空気を作る」といったことかもしれません。このあたりは個社それぞれであり、経営学を学んだこともない私にも最適解などわかりませんし、他社の成功例を真似できるようなものではないと思います。

今回の三越伊勢丹さんの退任劇ですが、もし2010年に亡くなられた前社長の(百貨店業界のカリスマと称された)武藤氏がご存命で、顧問・相談役として残っておられたらどうなっていたのでしょうか。また退任される社長さんに「番頭さん」がおられたとしたらどうでしょうか。二つの異なる文化を持つ百貨店が一つの組織になったわけですから、外野からあれこれ推測しても関係者に失礼なだけかもしれません。ただ、退任社長さんがここ数年実行されていた戦略から推察しますと、多角化戦略という改革を断行することは、まさにガバナンス改革のもとで理想(こうあるべき)とされていた社長像に近いのではないかと思います。いま、アベノミクスの成長戦略の一環として実現しつつあるガバナンス改革が、「形式から実質へ」と深化するにしたがって、業績向上につながる企業と、逆に自社の長所を見失って低迷してしまう企業に二極化していくのではないかと想像します。

 

 

3月 9, 2017 コーポレートガバナンス関連 |

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コメント

この「社長退陣劇」を、従業員の利益代表たる組合の影響・・すなわち、ガバナンスの担い手としての新勢力による機能発揮、→ガバナンス改革の潮流?として位置付け、して良いものやら、悪いものやら頭が混乱します。改革者であった社長の登場は、そもそも百貨店商売というオールドビジネスの構造改革の必要性から実現した筈であり、であれば、次々に外科手術を行う指導者に付いて行けなくなった従業員達が反旗を翻がし、トップ交代の要求を実現させたとしても、肝心の企業価値向上にどう効果が表われるのか?、「やれやれ、これで一安心」という按配になれば、むしろガバナンスの後退ではなかろうかと思案する次第です。経営トップの独りよがりな暴走をストップさせる仕組みは勿論、企業ガバナンス機能の重要項目ですが、反面、社長の首を飛ばした事を以ってガバナンス機能発揮、即、「良かった、良かった」と成るのか、まだ、答えは出ていないと思えるのです。

投稿: 一老 | 2017年3月 9日 (木) 17時20分

一老さん、いつも有益なご意見ありがとうございます。
私は株主ガバナンスと従業員ガバナンスは二項対立として考えるべきではないと思います。本文で書いたように、従業員ガバナンスには(手遅れという意味において)限界がありますので、たとえば社外取締役が社員の意思を忖度して早めに動くということも考えられるのではないでしょうか。三越伊勢丹のケースでは、構造改革を決めるとしても、これを実行に移すプロセスが大切だと思いますが、そのあたりに問題があったのかもしれません。
顧問・相談役制度についても、経営意思決定の不明瞭さという短所はありますが、だからといって廃止すべきではなく、それこそ社外取締役が不適切な支配力関与があればこれを阻止する、といった役割も期待されると思うのです。

投稿: toshi | 2017年3月12日 (日) 21時17分

 この方は百貨店業界のリーダーとしての外面の良さはいいとして、その言動で従業員、特に三越側の社員のプライドを大いに傷つけてしまったのでしょう。百貨店回帰を謳いつつも、その担い手である社員の気持ちに回帰できなかったというか。実績を出して業界を駆け上ってきたゆえに、いささか自信過剰に陥ったのではないかとお見受けします。「俺は間違っていない。俺の言う通りお前らが動かないから数字が出ないんだ」と。それをパワハラと呼ぶべきかどうかはさておき、経営方針やガバナンスが正しい正しくないという話ではなくて、これはパーソナリティーの問題です。ひとりの幹部としてはよくても、社長の器ではなかったのでしょう。取締役会には、辞めさせたこのタイミングではなく、彼を社長に据えてしまった任命責任こそがあるのではないでしょうか。

(成功した経営者の何割かはサイコパス的気質を持っているとかいないとか、目下売れてるベストセラーに書いてあるらしいですが…)

 一方、この厳しい環境下において次々と手を打ち、その効果は未だ芳しくないとはいえ決して致命的な失敗をされたわけでもないのに、ここまで容赦されることなく石もて追われるとは実に哀れです。このままでは駄目になってしまうと考えた会長や社外取締役らが現場の反発を理由(口実)に、会長が社長と刺し違える覚悟で辞表を書かせたのでしょうが、社長の職に留めつつ軌道修正させる術はなかったのかとも思います。

投稿: 機野 | 2017年3月13日 (月) 11時06分

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