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2024年2月26日 (月)

東証が示す「上場会社の内部管理体制のポイント」を平時にこそ理解する

2月13日付けエントリー「会社役員の免責根拠となる『信頼の原則』の前提について」でご紹介しました記事の続編ですが、週刊経営財務2024年2月19日号(3642号)では「東証上場会社の不正・不祥事に対する措置の最新事例とその傾向について」と題する連載記事の最終回(個別事案の内容分析)が掲載されています。いずれも特設注意市場銘柄に指定された上場会社の実例を挙げ、なぜ不正・不祥事に至ったのか、その原因分析と(他社でも参考となる)内部管理体制整備のポイントが自主規制法人上場管理部のご担当者の視点で示されています(おそらく、東証の考え方ではなく、執筆者個人の意見も含まれていると思いますが)。

ご承知の方も多いかもしれませんが、東証では今年1月から「特設注意市場銘柄制度の積極的な活用等のための上場制度の見直し」が実施されておりまして、審査期間が実質1年に短縮される(これまでは1年6か月までの指定継続あり)、指定解除要件が明確化される(「問題があると認められない」→指定解除、から「適切な内部管理体制の整備運用が認められる」→指定解除 へ変更)5年経過時まで改善状況報告書を提出させる等、上場会社に対して内部管理体制の強化を要請しています。そこで、上記記事における東証自主規制法人の分析は、今後特設注意市場銘柄(今後の呼称は「特別注意銘柄」)に指定される可能性のある上場会社だけでなく、会計不正事件等の発生により公表措置、改善報告書の徴求を求められた会社についてもとても参考になると思われます。

私も2019年、会計不正事件で公表措置、改善報告書徴求の対象となった上場会社の「ガバナンス改善委員会」の委員長として、定期的に東証からのインタビューを受け、委員会としての報告書を提出しておりましたが、わずか1年の間に根本原因としての構造的な不備の解消やガバナンスの再構築を実施することはかなりの作業でした。たまたまメインバンクから(CROとして)副社長就任者を迎え、この方を通じて内部管理体制の改正を加速することができましたが、やや運にも恵まれていたように思います。

「どうせ1年で改善されていなくても、そんなに簡単に上場廃止にするわけないだろ」と思っておられる方がおられるかもしれませんが、今後は明確に改善したと認められる場合でないと指定解除にはなりません。昨年来、東証は上場会社に対して「資本コストを意識した経営」を提唱していますが、内部管理体制の強化は企業自ら資本コストを下げるために不可欠な対応です。おそらく「ここまでやらないといけないのか」と思われる経営者の方もいらっしゃるかもしれませんが、当局のご担当者が内部管理体制のどこに目を向けているのか・・・といったところが具体例(3例)からも伝わってくるはずです。こちらも週刊経営財務を定期購読されている方はぜひご参考にされてはいかがでしょうか。

 

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2024年2月22日 (木)

大正製薬HDのMBO価格(もっと話題になってよいのでは?)

いつも回覧しているブログではENEOSの「二度あることは三度ある」事件に話題が集中していますが、大正製薬ホールディングス(およびその経営者)によるMBO価格に関するアクティビストの動きについてももっと話題が集まってもよいと思うのは私だけでしょうか。2月20日の四季報オンラインでは、「大正製薬HDのMBO、『物言う株主』キュリRMBが反対の方針-MBO価格の精緻な検討を行わず」と題する記事が掲載されています。

オーナー家管理会社による大正製薬ホールディングスへのTOBが、買い付け予定数の下限を上回る応募を得て成立し、同管理会社が73%超の議決権を取得しました。しかし、キュリRMB、オアシス、カタリスト投資顧問等のアクティビストファンドが「TOB価格が安すぎる」とのことで臨時株主総会で反対する可能性が高いようです。とりわけキュリRMB(細水さんのところですね)はMBOのプロセスに問題があるとのことで、おそらく伊藤忠・ファミマのMBO事件と同様、強く反対意思を表明されているようです。

たしかに上記記事にあるように、同MBOプロセスには(2019年の経産省M&A指針や昨年の伊藤忠・ファミマ価格決定裁判の趣旨に照らして)構造的な利益相反を排除したといえるのか、MBO価格は独立した第三者との取引価格と同等といえるのか等、いろいろと議論となりそうな論点があります。今後、価格決定申立事件となれば興味深い裁判となりそうです。こういった事案は裁判になる前にもっと様々な立場の人たちが議論をしてTOBの価格や成否に当該議論の結果が影響する、というのが本筋ではないかと思いますが、いかがでしょうか。

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2024年2月19日 (月)

「はじめての公益通報者保護法」と内部通報制度導入支援キット

緊急対応案件が重なってしまって、ちょっとブログを更新する余裕もなくなってしまいましたが、2月17日(土)の日経社会面に内部告発の特集記事が掲載されていましたので一言だけ。記事中にアップされていた改正公益通報者保護法の解説図表は正確でしたが、記事本文にはやや誤解を招く表現がありました。行政機関への公益通報は「真実相当性」の要件を満たさずとも、文書記載事項の要件が充足されていれば保護の対象となりますのでご注意ください。

改正公益通報者保護法の施行によって、予想通り内部告発が増えているのが実態ですし、通報を受領した行政機関はこれに対応する義務が明記されましたので、すぐに労務提供先(事業者)にフィードバックされる実務となりました。コメントをされていた弁護士の方と同様、通報はしかるべき通報先にすべきであり、SNSでは不適切な情報提供とされることが多いと思います。ちなみに、こういった外部への情報提供がなされた場合の事業者の対応自体も法律上で「対応体制」が問題となりえますのでご注意ください。

なお、昨年12月、消費者庁のホームページに「はじめての公益通報者保護法と内部通報制度導入支援キット」が公表されています。自浄作用の欠如と評価されてしまう「内部告発による不正発覚リスク」を低減させるためにもご活用いただくことをお勧めいたします。NBL2024年2月1日号にも、この支援キットの解説記事が掲載されていますので、定期購読されていらっしゃる方は、そちらもご参照ください。

おそらく2月19日の日経「税法務面」に掲載されるであろう「役員報酬、マルス、クローバック条項」特集記事にもコメントしたかったのですが、残念ながらまたの機会に。

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2024年2月13日 (火)

会社役員の免責根拠となる「信頼の原則」の前提について

(本日も少し短めのエントリーとなりますがご了承ください)週刊経営財務2月5日号(3640号)から「東証上場会社の不正・不祥事に対する措置の最新実例とその傾向について」(日本取引所自主規制法人)の連載記事が始まりまして、2月12日号(第2回)まで拝読いたしました。主に会計不正事件を発生させた上場会社の事例分析が中心ですが、さすが措置のお膝元である東証の分析だけあって企業の有事対応を支援する弁護士にとってはとても有益な内容です。ご購読されてる方にはお勧めの記事です。

第1回の分析結果は「まあ、そんな感じだろうな・・・」といった内容だったのですが(それでも独立社外取締役が多い企業は会計不正事件を起こしにくいという相関関係が有意であることは初めて知りました)、第2回の分析結果はなかなか興味深い。不正・不祥事が発覚した上場会社では、圧倒的に5年以上前から継続的に不正が続いていた、というもの。なるほどこうなりますと、発生した不正は「一次不祥事」ですが、これを長期間放置(黙認?)していた役員の「二次不祥事」もガバナンスや内部統制の不備として厳しく問われるのも当然かと。

とくに発生原因のほぼトップとされている「取締役会の形骸化・役員間の牽制不足」では、具体的な実例として「知らなかったではすまない」ケースが挙げられています。自身の担当する業務執行に関連する不祥事ではなくても、たとえば新規ビジネス情報、不祥事の疑義に関する社内外の情報、同業他社の不正事例等に接した会社役員の方々は、業務担当取締役に具体的な質問をして、合理的な理由が示された回答に納得しないかぎりは監視・監督を尽くしたとは言えないのでは?と思われます。いわば信頼の原則によって会社役員が監督責任を免除される条件として、個別具体的なイベントに関するリスク管理の妥当性が議論されていることが必要ではないでしょうか。抽象的に「〇〇CFOの日ごろの仕事ぶりが誠実なので信頼していました」では免責されない、ということかと。

ちなみに上記記事第2回では、東証が措置の対象とした上場会社の不正発覚は、圧倒的に「社外からの問い合わせ(筆者注-おそらく内部告発)」によるものが多いという結果となっていまして、内部通報制度は立派なものを作っていても形骸化していて役にたっていないとの評価となっています。ただ、有事対応を支援している実務家としましては、そもそも内部通報制度が機能したことによって東証の措置に至らない時点で不正・不祥事を防止した(早期発見した)ケースもたくさんありそうです。不幸にして「措置」に至ったケースだけをみれば、たしかに内部通報が契機となったケースは少ないのですが、近時は(社内通報のハードルが下がった組織風土や「働き方改革」の浸透によって)通報制度が機能して速やかに不正・不祥事を止めることができた事案も増えているように思います。

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2024年2月 7日 (水)

「重要な契約」開示規制違反に対するエンフォースメント

ちょっと本業が忙しいので、短めのエントリーとなります。昨年12月22日に開示府令が改正され、企業・株主間のガバナンスに関する合意、コベナンツ(財務上の特約)等を有価証券報告書で開示しなければならない、とされました(2025年3月31日以降に終了する有価証券報告書等から適用。なお財務上の特約に関する臨時報告書への開示は原則2025年4月1日以降に提出されるものから適用)。なにか新しい開示ルールを新設した、というものではなく、むしろ「投資者の判断にとって重要な情報を開示する」といった既存の開示ルールを明確化することで、これまで不十分だった開示しかされてこなかった事項について適切な開示を促すという趣旨のようです。

ただ、いつも非財務情報の開示ルールが追加されるたびに思うのですが、規則に違反した上場会社に対してはどんなエンフォースメント(制裁)が待ち受けているのでしょうか?もちろん有価証券報告書の虚偽記載罪とか、金商法上の虚偽記載責任が思い浮かぶのですが、そもそも適用される可能性はあるのか。たとえば「合意はしたけど『重要』とは思っていませんでした(重要性がない場合は適用除外)」とか「話し合いはしたけど、まだ『合意』とまでは至っていませんでした」といった抗弁が出されても国家権力は動くのでしょうかね?

なんとなくの「思いつき」にすぎませんが、こういった開示違反についてもプライベート・エンフォースメント、つまり同意なき買収案件などにおいて「モノ言う株主」の主張と会社側の反論という形で(総会における賛否を通じて)規制の実効性が確保される、というところが狙いではないかと(たしか今までの大量保有報告制度違反なども、事実上は同様の使われ方がされていますね)。そうなると、また社外取締役の活動場面、さらには「第三者委員会の活動場面」が増えることになるような気がいたします。←「行政活動の効率性重視」というタテマエが幅を利かせる風潮のなかで、今後様々な場面でプライベート・エンフォースメントが重用されるとなれば、社外取締役にとっては近時の開示府令の改正内容は理解しておいたほうが良いです。

手続法も含めた「経済刑法」の適用は、企業による自由な経済活動を委縮させてはならない、できるだけ謙抑的に行使されるべき、というのが通常の考え方なので、行政処分も含めてパブリック・エンフォースメントの適用場面は限られてくると思うのです。では「グレーゾーン」に規制の趣旨をどのように浸透させていくべきか(放置しておけば「正直者が馬鹿を見る」資本市場となるけど、それでよいか?)、非財務情報の開示規制やM&A規制の改正の場面でかならず考えておかねばならない課題だと思います。同じ金商法上のJ-SOXの世界でも「正直者が馬鹿を見る(モラルハザード)」を改正するまで15年もかかりましたね。

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2024年2月 5日 (月)

キヤノンの次年度取締役会構成に「ガバナンス改革の成功事例」をみる

キヤノンさんと言えば、7年前のこちらのエントリーで関係者の方からご批判を受けたことを思い出しますが(しかしこのエントリーはとても多くのアクセスがありました)、ひさしぶりのご紹介でございます。キヤノンの2月2日リリース「取締役の異動に関するお知らせ」を読みました。昨年、キヤノンCEOの取締役選任議案が薄氷の可決(50.59%)となり、女性取締役が一人もいないキヤノンのボードガバナンスに投資家からの異議が出されたことはご承知のとおりです。2024年3月開催の定時株主総会ではどのようなボード構成となるか注目が集まっていましたが、元消費者庁長官(女性)の方を取締役候補者として選任議案を上程することとなり、最近のガバナンス改革の流れがキヤノンを動かしたことは間違いないと思います。

ただ、女性取締役を選任したことだけであれば「最低限のガバナンス・コードへの対応にすぎない」と機関投資家から評価されるだけかもしれませんが、私が注目すべきと思うのは、目に見える形で取締役会改革への積極的な姿勢を示した点です。医療機器、半導体(先端領域)、ファイナンスの(比較的?)若手トップを思い切って3名も取締役会構成員として追加し、さらに社外取締役も倍増してモニタリングを厚くするのですね。これまでキヤノンの取締役数は5名(社外取締役2名)でしたが、2024年3月以降は倍の10名、うち独立社外取締役は4名(40%)とのこと。上記リリースの選任理由を読みましたが、これはスゴイ。女性取締役の初選任よりも、こっちのほうが話題性が高いように思います。

私はカリスマCEOが君臨し、しかも業績がとても良い会社となれば、政府が推奨するガバナンス改革への対応は必要最小限度でも問題ない(女性取締役さえ選任すればCEOへの反対票も激減するだろう)、と考えていました。しかし、この取締役会の新しい陣容は、次世代のキャノンを担う候補者をモニタリング機能を十分に備えた取締役会で評価をする、まさにサクセッションプランをきちんと示した格好になっています。これは誰がみても87歳のCEO、82歳のCFOが(そろそろ)交代して、新生キャノンが生まれることが予想できますし、また増員された社外取締役を中心に、透明性を高めた指名・報酬決定がなされることが期待されます。正直、私はここまでキヤノンがガバナンス改革に熱心だったとは知りませんでした(そもそも「ガバナンス改革」など言われなくてもやってるわい!との声も聞こえてきそうですが)。これも10年にわたるガバナンス改革の成功例のひとつとして評価できるのではないでしょうか。

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2024年2月 2日 (金)

日本の「モノづくり企業」にご提案-不祥事シミュレーションのススメ

1月30日のトヨタ自動車会長の会見は衝撃的でした。トヨタグループ創始者が自動織機会社を開設したのが1926年、つまり100周年直前の不祥事です。その源流企業で「絶対あってはならない不正(豊田会長)」が起きたのですから、神妙な会見になるのは当然かもしれません。豊田自動織機が設置した外部調査委員会の報告書が公表された後、直ちに国交省の立入検査が行われましたが、さて、他社事例と同様、さらなる品質不正が出てくるかどうか。トヨタグループ関係者にとってはグループの誇りにかけて出てこないことを祈っておられることでしょう。

さて、私がガバナンスレビュー委員会委員長を務めた三菱電機も含めて、最近は多くの著名企業で品質不正事件が発覚しておりますが、判で押したように「根本原因」として「経営陣と現場社員との断絶」が指摘されています(「経営陣は知らなかった」との結論が正しいとすれば、情報共有に関する内部統制に欠陥があったと言わざるを得ないですね)。しかし不正発覚の端緒が内部告発、海外当局による指摘、もしくは取引先からの調査要請とされているケースが多いので(本気で調査をすれば発見できるのですから)結局のところ「実は経営陣も薄々わかっていました」または「当社でも品質不正は起こり得る、といった想像力の欠如」のどちらかの問題ではないでしょうか。

天下のトヨタグループでも(販売系列店の車検不正を除き)、系列メーカー4社で品質不正が次々と発覚したわけですから、もはや他の大手「モノづくり企業」でも同様の不正が社内で脈々と続いている、誠実な経営者のもとでも品質不正は不可避である、と考えておいたほうがよさそうです。かつて上場会社の不祥事は「きちんと経営責任をとって再発防止策を粛々と進めていれば、半年くらいで株価は元に戻る」と考えておりましたが、最近は業績にも重大な影響を及ぼし、行政との信頼関係をも裏切ることで競争条件にもハンデをもらってしまう場面が増えました。したがって「経営陣と現場との断絶」を少なくとも品質不正との関係では解消するための施策を練る必要があるように思えます。

ただ、ここで立ち止まって考えてみてください。「経営陣と現場との断絶」って、そんなに簡単に解消できますか?少なくとも日本企業の中間管理層は中長期の経営計画の達成に向けて果たすべき課題が多い。業績向上のために目いっぱい働いて、そのうえで経営陣と現場との「橋渡し」をやれというのはあまりにも酷では?もちろん断絶解消に必要な人的物的資源が豊富な会社であれば対策を打つのが理想ですが、私は「断絶」があることを前提としたうえでの不祥事防止、危機管理のほうが現実的ではないかと思います。なお「不正をやりたくてもできないシステムを導入すればよいではないか」とのご意見もあるかもしれませんが、このたびの豊田自動織機におけるディーゼルエンジンの認証不正問題などをみると万全とは言えないですし、これも資源が豊富でなければ導入は困難かと。

ということで「社内研修のタブー」ともいわれている「社長のセクハラ・パワハラ対応シミュレーション」と同様、品質不正についても「当社でも不正は起きている」ことを前提としたシミュレーションを取締役、監査担当役員、執行役員クラスを中心に(一同に集まって)研修することを強くお勧めいたします。この研修の最大の目的は「社内における多様な意見に耳を傾ける」「担当者の権限と責任を明確に意識する」、いわゆる「ヨコの内部統制の補完」ということです。日本企業は伝統的に「タテの内部統制」は強固ですが、「ヨコ」は(欧米企業とは異なり職務の権限と責任があいまいなので)とても弱い。ちなみに、たくさんの企業の有事対応に関わってきましたが、マニュアルのない「有事」の世界では(利益相反的立場にあるにもかかわらず)事実上権力を持った人、声の大きい人の意見が尊重される(それ以外の人は声すら上げない)という不文律があり、最も企業の信用を毀損する「二次不祥事」へと突入してしまう残念な事例を経験し、私自身も何の力にもなれずに後悔しております。

「不祥事は当社でも起きる」というフレーズを語るだけでなく実行に移しておけば・・・といった反省から、各役員の有事における役割を明確にして、目線を合わせるためには「企業不祥事シミュレーション」がとても有効です。首都圏には企業の危機管理に強い弁護士やコンサルタント会社が多いので、実際に危機管理を経験されている方々にストーリー作りや監修を依頼されてみてはいかがでしょうか。実は企業の事業推進のキモであると同時に不正リスクの元凶ともなるような「組織の深い闇」が理想的な有事対応を邪魔しているのでは・・・といった発見もあるかもしれません(だから社外取締役には報道発表の直前まで情報を伝えなかった、とか)。その結果として、奥歯に物が挟まったような社内調査から解放され、外部第三者調査に匹敵するような社内調査、つまり自浄作用を発揮することにつながります。有事にステイクホルダーを味方につけることができるか(行政も含めて火消しに回ってもらえます)、それとも池に落ちた犬を棒でたたくかのように敵に回してしまうか、その正念場は「自浄作用を発揮したか」どうかにかかってきます。

初めから100点満点の危機対応ができる企業などほとんどありません(今まで100点満点を見たのは1回だけ、某社カリスマ創業者くらいです)。何度も失敗を重ねて、反省をして、ようやく何度目かに合格最低点60点の危機対応ができるようになります(私も後から振り返ってみると、この「合格最低点」くらいしかお手伝いできていないと思います)。でもその「合格最低点」によって新聞にも文春にも掲載されずに自浄作用を発揮して命拾いをした企業をたくさん知っています(危機管理を専門とする弁護士の強みはここにありまして、「守秘義務」の関係で成功例をお話できないところにアドバンテージがあります。皆様がよく知っている企業不祥事は、様々な要因によって残念ながら発覚してしまったものです)。

 

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2024年2月 1日 (木)

経営判断を修正(訂正)する勇気とパーパス経営

豊田自動織機の認証不正について、トヨタグループのガバナンスとの関係で個人的意見を述べたかったのですが、本日は時間がないので「パーパス経営」について一言だけ。以前、ガバナンス改善の支援をさせていただいていた会社も資本効率の向上に向けて経営判断の修正(最適資源配分の見直し)を検討していましたが、なかなか反対意見が強くて前に進まなかったことがありました。

ただ、これだけ経営環境が変化するなかで「ブレない経営」というのも限界があります。「ブレること」で会社の信用や将来性への期待にキズがつくように思う役員の方もいらっしゃいます。たしかに「ブレる経営」は、社内における内部統制の不備や将来予測に関する分析力の不足を推認させるため、投資家からマイナスの評価を受けることも否めません。ただ、ブレたとしても、上位概念である「パーパス」に合致していると(こじつけでも?)説明することで会社の存在意義(アイデンティティ)は守られるのではないでしょうか。パーパスは神棚に飾っておくモノではなく、どれほど日頃の事業執行に活かすことができるか、そのツールとしての意味を真剣に考えております(かつて某社社長のハラスメント案件で、懲戒処分の根拠としてパーパスを引用したことはご紹介しました)。

こちらのエントリーでも少し述べたとおり、カリスマ会長の辞任など、SOMPOホールディングスのガバナンスが話題になっていますが、経営陣が大きく変わったとしても、その変わり方が同社の「パーパス経営」の発現事象だと捉えることで対外的な説明を果たすことになるのかもしれません。VUCAの時代だからこそ、パーパスは(日本企業が苦手とされる)経営判断の修正や訂正を前向きに評価することに役立つように思います。「なんだか人的資本との関係で『パーパス経営』が推奨されているから、うちも・・」といった横並びの意識からではなく、企業の持続的な成長のための使い勝手の良い「上位規範」と捉えることができるように思います。

なお、経営判断を修正(訂正)するための経営環境としては、たとえば管理監督部門や社外役員の発言力が日頃から高いことが前提となるでしょう。かつては(管理監督部門の発言力を強化するために)米国企業に倣って「職務の責任と権限の明確化」を内規で図ろう・・・といった施策を一生懸命講じましたが、その「権限と責任のあいまいさ」が日本企業の特徴であり、また長所でもあるような気もしていて、なかなかうまくいきません。不祥事の根本原因とされる「経営幹部と現場との距離」とか「組織間の力学的バランスの崩壊(法規認証や品質保証部門よりも、やたら営業や開発部門が強い」といった課題解決についても、パーパスの組織横断的浸透や組織縦断的浸透を図ることで、少しでも管理監督部門の発想を活かす(もちろん失敗も許容する)地道な努力が欠かせないように思われます。

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