機関投資家が「目的ある対話」として社外取締役に質問したい内容とは？

２，３年ほど、社外役員さんの支援をさせていただいた経験から、「機関投資家は社外取締役のどこをみてガバナンスの評価をしているか」ということに興味を持ちました。以前、頭の中で想定していたのは「自社取締役会の実効性評価の話」だったり、「ＥＳＧ経営やＣＳＲ経営への社外取締役の関与」だったり、「監査能力や内部統制に関連する話」などを聞かれるのではないかと思っておりました。

しかし、実際のところは、そのような質問は皆無でした（少なくとも私が経験したところでは）。むしろ、対話の相手が社外取締役であったとしても、短期的利益の向上に関する話がほとんどです。

たとえば①機関投資家が当該企業の業績向上に必須とみているＫＰＩ（重要業績評価指標）について、その数字の変動は社内のどのような事象に起因していると思うか（当該ＫＰＩは、各投資家によって異なることが対話によって理解できます）、②利益率、売上の今後の向上もしくは低下については、どのような条件（経営環境、同業他社との戦略の違い、国の政策等）に依拠していると考えているか（この「経営環境」のところでＳＤＧｓ等も含まれるのかもしれません）、③貴社の場合、〇〇のようなコスト削減が喫緊の課題だが、そのようなコスト削減は中長期の企業価値向上にどんな影響を及ぼすと思うか、④資本政策（自社株取得、配当、内部留保）についての貴社の前向き（後ろ向き）な姿勢をどう評価しているか、⑤中期経営計画の実施にあたり、未達となる原因があるとすれば、どういったことか、といったところかと。

ＣＥＯは機関投資家に夢を語ります。その夢が正夢になるのか、悪夢になるのか、そこのところを社外取締役からの話で補完したい。社外取締役との「目的ある対話」によって「あなたはどれだけ会社のことを勉強していますか？どれだけ利益率や売上の向上に関心を持っていますか」ということを知りたい、ＣＥＯを監視するにふさわしい能力を持っていることを知りたい、というのが最大の関心事だと思います。会社の有事ともなれば社外取締役の出身とか専門性などにも関心を持たれるのかもしれませんが、平時においては、そんなことよりも会社の経営にどれだけコミットメントしているか、という点に注目しているようです。

なにかの想定問答集に出てくるような、誰でも「使いまわし」ができるような回答は求められていません。機関投資家は「身銭を切って」リスクを背負った人たちであり、当該会社のことをよく勉強しています。社外取締役も、当該会社の短期的利益の向上に関心を持つことが大前提であり、そのうえでの「中長期的企業価値向上への寄与」だと考えるのが現実的です。「守りのガバナンス」を重視することは、たしかに企業経営に安定をもたらすものとして資本コストを低下させますが、機関投資家の購買意欲を掻き立て、株式価値を高めるものはエージェンシーコスト（社内における経営監督者としての能力）だと痛感しています。

上場子会社・社外役員の重責と親会社における「経営判断」

土曜日のエントリーに対して、関係会社の方から連絡をいただきました。まだ、どうすべきか思案中ですので、当該コメントの取扱いにつきまして、もうしばらく非公開といたします。とても長文なので少しお時間をください。。。

さて、2月24日（月）の日経朝刊（法務面）には、「アスクル、親子上場に一石、4人の独立社外取締役を選定、少数株主の権利に配慮」と題して、先日当ブログでもご紹介した「アスクル・モデル」が（比較的）好意的に紹介されていました（正確にはZホールディングスとアスクルは親子関係ではなく、支配・従属関係だと思います）。

当記事の中で、社外取締役候補者G氏の「抱負」（全体最適と部分最適が合致しないような有事のケースでは、部分最適を優先したい）が紹介されています。私も、子会社取締役の決意としては、この点が核心だと考えています。

ただ、昨年6月28日に公表された経産省「公正なM&Aの在り方に関する指針」でも、MBO等によって親会社と子会社の利益相反状況に至った場合には、特別委員会を構成する社外取締役は極力少数株主側に立って親会社と交渉することが要請され、その結果として初めて「（親子間の取引は）独立当事者間での取引と同視しうる」とされています。したがって、G氏の語った抱負については、現在の上場子会社（従属子会社）の独立社外取締役の行動規範として、至極当然に要請されるところではないかと。もちろん親子間取引が上場子会社の利益に適うかどうか、子会社取締役としての責任ある判断が求められますので、なんでもかんでも反対、ということが推奨されるわけではありません。

ところで、当該「公正なるM&A指針」が上場会社の実務として浸透すれば、今後、親会社の方針に対して、上場子会社（従属子会社）の社外取締役が反対の意思を表明するケースも増えてくるのではないでしょうか。上記アスクルモデルでは、（社外役員が多数を占める）指名委員会や報酬委員会が、取締役会の最終判断と異なる意見を取締役会に述べている場合には、同委員会が、対外的に意見表明できる権利が確保されているらしいので、上場子会社の株主にとっても、社外取締役の行動の透明性が高まります。

さて、そうなりますと、親会社側で考えておかねばならないのが「子会社管理上のミスに対する法的責任」です。これまで、子会社管理上のミスで親会社取締役の法的責任が認められた事例というのはほとんどありません。たとえば、リーディングケースとされる野村證券孫会社ＳＥＣ課徴金事件株主代表訴訟判決（東京地裁判決平成13年1月25日　判例時報1760号）では、

親会社の取締役は、特段の事情のないかぎり、子会社取締役の業務執行の結果子会社に損害が生じ、さらに親会社に損害が生じたとしても、直ちに任務懈怠の責任を負うものではない。ただし、親会社の取締役が子会社に指図をして、その指図が親会社に対する善管注意義務や法令に反する場合には「特段の事情」として、親会社取締役の損害賠償責任が肯定される場合がある。

とされています（以上は判例の要旨です）。原則として親会社の取締役は、子会社管理上の法的責任を負わないように思えますが、子会社の経営判断が親会社によってなされたと同視しうる場合には法的責任を負う可能性が出てきます。たとえば社外取締役全員が子会社の取締役会で反対意見を表明し、それでもなお社内取締役の過半数で業務執行の決定を行った場合など、今後は親会社取締役の法的責任も認められやすくなるのではないかと。

そしてもうひとつの懸念事項が「監査役と社外取締役との関係」です。アスクルは監査役会設置会社なので、今後、独立社外取締役４名が選任された場合、この4名の職務執行を監視検証するのはアスクルの3人の監査役の方たちです。たとえば（有事にあたって）少数株主の利益に最大限配慮して行動しているかどうか、中立・公正な立場で監視検証しなければ監査役自体が善管注意義務違反・忠実義務違反に問われます。したがって、平時にこそ、親子上場の利益相反状況における社外取締役の行動規範を明示することが必要ではないでしょうか。

従前のアスクル・ヤフー問題では、社外取締役と社外監査役で構成される「社外役員会」が、親会社側と対峙していたように記憶していますが、監査役は中立・公正な立場で全取締役の職務執行を監視する立場、社外取締役は体を張って少数株主の利益を守る立場、ということで、役割には微妙に差があるように思います。今後は「部分最適の中の部分最適」のような問題も発生するのではないでしょうか。

浸透するか？－ガバナンス改革3.0と上場子会社が目指す「アスクルモデル」

本日も日本監査役協会の研修にて、ヤフー・アスクル事案を取り上げて、監査役・監査（等）委員の有事対応をお話しておりましたところ、事務所に戻っておもしろい記事を見つけました（ヤフー・アスクル騒動、ここへきて「火中の栗を拾った人」たちの事情）。

昨年の支配会社（現Ｚホールディングス）との紛争の後、社外取締役が一人もいなくなってしまったアスクルが、3月に臨時株主総会を開催して、新たな社外取締役を選任する、とのニュースは（ちょこっとだけ）知っていました。しかし、上記のような事情があったことは全く存じ上げませんでした。アスクルのリリース「暫定）指名・報酬委員会「報告書」等および独立社外取締役候補者による「抱負文」に関するお知らせ 」は、なかなか斬新で興味深いところです。

とりわけ社外取締役候補者4名の「抱負文」が開示されている点が斬新です。その中のおひとり、元経営者（楽天の創業者のおひとり）でいらっしゃるＧさんの以下の宣言が注目です。支配会社であるＺホールディングスも、この宣言を理解されて、候補者として承認をされたのでしょうね。

1) 通常の意思決定において・・・可能な限り親子のベクトルを合わせるよう取り組むべきです。それにより、シナジー効果を得られるので、上場子会社単体の部分最適が親会社グループの全体最適に繋がるよう、自身の知見を提供していきます。

2) 親子の利害が異なる場合・・・上場子会社単体の部分最適を親会社グループの全体最適よりも優先させます。少数株主がいる以上、親会社への貢献は上場子会社の価値向上を通じて提供することを原則とすべきです。

企業統治改革３．０の時代は、個々の企業への敵対的買収やＭＢＯを通じて、マーケットバリューをいかにして上げるか…という視点から、企業間におけるヒト、モノ、カネの流動性（市場の効率性）を高めることに関心が寄せられます（メガバンクの資金がファンド・事業会社を通じて投入され、大手証券会社がなりふり構わず買付代理人を務める時代です）。

そうなりますと（受け皿として）永続的にせよ、一時的にせよ、親子上場や支配・従属会社関係が増えざるを得ないわけで、「少数株主保護のための市場環境の整備」は待ったなしの状況です。アスクルでは１０名のうち４名が独立社外取締役となるわけで、アスクルの株主としては「平時」と「有事」の使い分けができる社外取締役に期待が集まるものと思います（といっても、やはり利益相反状況が顕在化したときの支配会社の態度、従属会社の取締役の態度にこそ真価が現れる、と思いますが・・・）。

親会社、子会社双方の事情を十分に斟酌して、グループ全体としての企業価値向上を目指すバランス感覚と、どうしても利益相反が顕在化してしまう場合の身の処し方を共に兼ね備えている方にこそ、多くの上場子会社（上場従属会社）の社外役員に就任していただきたいと願います。そういった意味で、この「アスクルモデル」が、他の上場会社に広く浸透していくかどうか・・・、今後注目しておきたいところです。

武田薬品が導入決定－日本企業にクローバック条項は浸透するか？

私事ではございますが、毎年恒例の日本監査役協会リスクマネジメント研修の講演が、今年も始まりました（全国4か所、計７講演）。2月7日のＡＮＡホテル（大阪）での第１回研修にて「今後は株主総会の定量的評価機能が重視される時代になる」ということで、武田薬品工業のクローバック条項導入の可能性についてお話しました。クローバック条項とは、過去の巨額投資による損失が発生したときや財務情報に不正があった場合に、取締役に支払い済の業績連動報酬を返還させる仕組み、と一般的に説明されます。

翌日（2月8日）の日経朝刊（15面）に、「武田薬品、クローバック条項導入へ」と題する記事が掲載されていました。昨年の総会で（クローバック条項導入に関する定款変更についての）株主提案は否決されたものの、株主から52％の賛成票が投じられていましたので（可決には3分の２以上の賛成が必要）、私も武田薬品が自主的に導入するのではないかと予想しておりました。

なお、新聞報道では「定款変更」議案を会社側が上程するのではなく、取締役会決議をもって導入するとのこと。私見ではありますが、定款に記載するとなりますと、この仕組みの運用についての取締役会の裁量の幅が狭くなること、運用に問題があるとして、取締役解任の提訴がなされたり、財産検査役の選任が申し立てられるおそれがあること等から、「社内制度として導入する」ことも会社側からみれば合理的かと思います。

株主提案権の行使が活発化することが予想される中で、この武田薬品の決断を機に、今後は、他の上場会社においても同様のクローバック条項導入に向かうでしょうか。ここは私の個人的な意見を２つほど述べておきたいと思います。

ひとつは多用されている米国と日本の役員報酬制度の違いです。ガバナンス改革によって日本企業にも業績連動型報酬制度が採用されていますが、まだまだ米国のように連動報酬部分が高い比率とは言えませんし、また取締役会の現状もモニタリングモデルに移行している会社も少ないことから、クローバック条項導入の前提が未だ整備されておらず時期尚早ではないかと思います。

そしてもうひとつは、（これをクローバック条項というかどうかは別として）仮に条項を導入するとしても、たとえば返還とまでは言わなくとも、業績連動型報酬の支払いを延期することや、一定期間内にリスクが顕在化しないことを条件に連動型報酬の支払いを行う、といった「より厳格ではない」手法をもって導入する、という選択肢もあってよいのではないか、ということです。こちらのほうが会社側としても導入のハードルが低くなり、実現性が高いように思います。

昨年のヨロズ事件の高裁決定の内容や会社法改正審議の最終段階において濫用規制の一部が撤廃された経緯などをみますと、今後も（可決されるかどうかは不明だが、どれだけの賛同票が得られるのか確認したい、といった趣旨で）株主提案権の行使件数は増えることが予想されます。今回の武田薬品によるクローバック条項自主導入の流れをみておりますと、同様の提案が他社でも出されることが想定されますので、会社側がいかに対応すべきか、様々な工夫が必要だと考えます。

国策としてのガバナンス改革の潮流と買収防衛策の必要性

2006年の王子・北越ＴＯＢ事例、2007年のブルドックソース事件判決の時代から10年以上が経過して、いまふたたび買収防衛策の発動の可否が話題になっています。ガバナンス改革が進み、また平成26年改正会社法によって（上場会社における）支配権異動時の特則普通決議の要件（株主総会）が定められたりと、買収防衛策を取り巻く環境も変化しております。

私自身、あまり法律論に詳しいわけではありませんので、以下は印象論であります。敵対的買収防衛策の是非を論じるにあたっては何をもって「正義」と考えるべきか、といった視点のお話です。

たとえばマクロで考えると、いまのガバナンス改革は「国策」としての意味が大きいわけで、ＧＡＦＡにＭＳを加えた米国会社5社の時価総額が500兆円、いっぽう東証一部上場企業2160社を合わせた時価総額が620兆円。もはや日本のマーケットバリューを上げなければ、日本企業にお金が回らない。ということで、上場会社全体の資源の効率化（ヒト、モノ、カネの移動を促すこと）を図ることが、国策としてのガバナンス改革の大前提。「選択と集中」を促進するための「グループガバナンスの実務指針」の考え方もこれに近いのではないかと。

いっぽう、ミクロで考えますと「株主共同利益の最大化を図ること」「脱株主主権主義のもと、ステイクホルダーの利益を保護することで中長期的な企業価値の向上を図ること」が経営陣に課せられた使命。経営陣としては株主全体で「濫用的買収者」を排除しうるお膳立てを構築することが善管注意義務の履行として要請されて当然、とも思えます。「うちのは『買収防衛策』ではない。新しい株主判断スキームだ」とおっしゃる方のご意見も、ミクロの視点で考えますと「なるほど」と思います。

ただ、個人的には「濫用的買収者かどうか、という点は、わざわざ経営者がお膳立てしなくても、臨時株主総会やＴＯＢの公正なルールによって株主自身が判断すれば良いのでは？そもそも今の時代に買収防衛策（株主が判断するお膳立て）って必要ないのでは？」との疑問が湧きます。「会社の質問にまともに答えない買収提案者」であれば、そもそも他の株主が支持しないので防衛策を発動する必要性に乏しいのでは、と素朴に感じます。ＴＯＢに応じる（株を売って出ていく）株主が、なぜ将来の企業価値のことまで真剣に考えるのだろうか・・・という根本の疑問もありますが、まぁそれは横に置いといて。。。

米国のように取締役の過半数が「経営のことを良く知らない」社外取締役で構成されているのであれば、買収者の提案を社外取締役が真剣に吟味するための「時間稼ぎ」として買収防衛策を導入することには意味があると思います。しかし業務執行を担当する社内の取締役が過半数を占め、買収提案者の意見に十分反論しうる日本企業であれば、買収防衛策がなくても株主はどちらが中長期の企業価値向上を図りうるのか判断できるのではないでしょうか。

決着に影響を及ぼしうる買収提案者以外の大株主も、以前と違って「スチュワードシップ・コード」を遵守する立場にあるわけで、提案者の属性よりも提案理由に関心が向けられるわけですから（今年のコード改訂では「議決権行使理由の開示」まで要請されます）、「濫用的買収者」かどうか、という点は、防衛策導入の是非を判断する側からみてもあまり説得力がないように思えます。さらに「濫用的」かどうかを判断するのではなく、現経営者と買収提案者のどっちの経営が優れているか・・・という建付けで「普通決議の総会で決着」という思想も、社外取締役による社長選解任が推奨されているガバナンス改革の方向性と整合性があるかどうか、疑問を感じます。

グリーンメイラーという存在があまり日本で知られていなかった時代には、これを排除する「正義」があったように思いますが、Ｍ＆Ａに関する関係者のリテラシーが向上し、また開示ルールも充実している昨今の状況のなかでは、むしろマーケットバリューを上げること、ひいては株主による経営者管理の手法としての敵対的買収を活性化させることに「正義」を感じる方も増えているのではないでしょうか。

社外取締役制度は「お楽しみ福袋」に似ている（と思う・・・閲覧注意）

本日は一部の有識者の方からお叱りを受けそうな内容です。近時の企業統治改革の影響で、コーポレートガバナンス関連のお仕事（たとえば機関設計の変更等）をさせていただいたり、（もちろん無償で）社外役員のご紹介などもさせていただく機会が増えました。そういった機会が増えると同時に「社外取締役を導入すると企業価値が上がるのか」とか「社外役員は不祥事を防止できるか」といった議論の虚しさ（怪しさ？）をひしひしと感じています。

たとえばある上場会社に３人の社外取締役さんがいたとします（取締役の合計数は社内を含めて８名）。３人の出自は経営者ＯＢ、弁護士、著名コンサルタント。現実には、この３人の相互作用によって緩い関係が成立する場合もあれば、きわめて現経営者と敵対的な厳しい関係が成立する場合もあります。つまりどんな出自の組み合わせであっても、３人の組み合わせによる相互作用が重要であり、ガバナンス報告書に書かれているような個々の能力などあまり関係ないと思います。

また、同じ３人の組み合わせであったとしても、任期の古い順からＡ、Ｂ、Ｃなのか、Ｂ、Ｃ、Ａなのかによっても社外取締役の活動の実相が変わります。Ａ→Ｂ→Ｃの順で社外取締役に就任したために攻めにも守りにも厳しい職務遂行が果たせるのであって、Ｂ→Ｃ→Ａという順番、もしくはＢさんが退任してＣ→Ａ→Ｄとなって全く役に立たない「ゆる～いガバナンス」という現実もあります。

ガバナンス・コードにおいて「取締役会の実効性評価」の実施というのが要請されています。すでに多くの上場会社で実施されており、実際に真剣に取り組んでみると、８人で構成されている取締役会の「雰囲気」（あえて「実効性」とは言いません）は、外から変えられるものではなく、たまたま８人が、その順番で取締役になった、ということによる相互作用によって作られる、というのがホンネのところではないでしょうか。

もし外から変えられることがあるとすれば、「３５％を保有する大株主が、うちの会社を子会社化するらしい」といった噂が役員会に流れて、大株主から派遣されている社外取締役さん以外が「一枚岩になる」ということくらいかと。。

社外取締役が増える、となりますと、なんとなく「健全なリスクテイクに資する」とか「経営陣の暴走を止めることができる」という気がするわけですが、それは増員された社外役員制度を運用してみないとわからないですね。なんか得した気分でその会社の株を買ってみても、開けてみないとわからない、まさにお正月の福袋と同じです。機関投資家の方々が、なんとか中身を覗こうとして袋に小さな穴を開けてみるのですが、「なんだ、お飾りばっかじゃねえか！」と後悔するだけかもしれませんよ（笑）。

PS・・・「福袋」といっても最近は中身が見えるものも多いので、昔のようなワクワク感がなくなってしまったかもしれませんが。実は私もお正月の家電量販店の「福袋」だけは購入してしまうのですよね。

社外取締役を「お客さま」にしておく時代は終わったと思う

関西電力の金品受領問題は共同通信（毎日新聞）ニュースによって、新たなフェーズに入ってきたようです。この件はネットを注視していればすでに風評ベースでは出回っていたもので（ネットではもっと詳しい情報が「風評として」出ていますね）、私も当該ニュースに登場する企業のＨＰは2～３日前にチェックしておりました。しかし、こうやってニュースになると「なるほど、ネット上の風評は結構真実に近い」と納得しますし、今後設置される第三者委員会（9日にでも委員が決定するかもしれませんが）は、かなり調査事実を広く捉えないと説明責任を果たせないように思います。風評からフェイクニュースと真実を見極めるのはけっこうたいへんかもしれません。

さて、この関電事件もそうですが、大きな企業不祥事が発覚するたびに「社外取締役は会見の直前までコンプライアンス問題を知らなかった」「取締役会では知らされていなかった」と報じられます。まさに「知らぬが仏」です。不正が発覚した企業において、「社外取締役さん方に相談したら『いますぐ公表せよ！』と言われるに決まってるから、とりあえず黙っておこう」というのが経営陣のホンネではないかと。いや、もう少し遠慮気味に申し上げるならば「立派な社外取締役さんを当社の不祥事に巻き込んではいけない」という動機もあるかもしれません。いずれにせよ「取締役会改革」と言いながら、なかなか社外取締役が経営監督責任を全うできるような環境は形成されず、いつまでたっても「お客さま」として扱われる会社が多いのではないでしょうか。

「そんな受身でどうする！ガバナンス・コードでも社外役員の情報収集が大事と書いてあるではないか。監査役と連携するなりして自分から積極的に情報収集せい！」との意見も出てきます。もちろん正論ではありますが、事務局がリスク情報を掌握しているわけでもなく、また裁判上（下級審判例ではありますが）、取締役には社内調査権限はないとされていますので、実効性のある情報収集の手法というのも見当たりません。ということで、社内の経営陣にとって「いやがうえにも」社外取締役に自分達の不利益情報を伝達せざるをえないような状況を考えたほうがよさそうです。

ところで、10月4日の第200回国会（臨時国会）の所信表明で、安倍首相は「会社法を改正します！社外取締役を義務付けて、経営の透明化を図ります！」と述べておりましたので、この国会で会社法改正法案が成立するかもしれません。この会社法改正では、社外取締役の選任義務付け（ただし上場企業・公開会社の取締役会）が明記されますが、併せて社外取締役に対して（一定の要件を満たせば）会社の業務執行を委託することを可能にすることも明記される予定です。会社の利益と社内取締役（執行役）との利益が相反するような状況や、経営陣の指揮監督によらず独立性が求められる場面で、案件ごとの個別審議をもって（取締役会が）業務委託する、というもの。

どのような業務がこれに含まれるかは「社外取締役への業務委託基準」のような社内ルールをもって検討するのかもしれませんが、たとえば経営陣の不正に関する社内調査や社内処分を判断するための事実調査などは、まさに社外取締役さんが中心になるべき業務と言えるのではないでしょうか（先日のマツキヨとスギ薬局によるココカラファインとの提携争奪戦における独立委員会業務などもこれに含まれるのでしょうか）。こういった社外取締役への業務委託の是非については取締役会で審議するわけですから、社外取締役さん方を「お客さま」扱いすることは、もはや許されないと考えます。安倍首相の所信表明にあるように「社外取締役を選任することで経営の見える化を図る」というのも「知らぬが仏」の状況を打破してこそ前進するのでしょう。

日産のガバナンスに対する機関投資家の評価は如何に？－深まる社内調査への疑惑

9月24日の日経イブニングスクープでは「物言う株主、日本に攻勢　統治・還元に改善圧力」と題する特集記事が掲載されました。「人財とネットワーク」が企業のもっとも重要な投資対象と言われ、グラスルイス社がガバナンス・データ分析会社と業務提携する中で、日本企業のガバナンスはもはや「無形資産」として評価されるようになったといえます（9月16日、17日のNeo Economyに関する日経新聞記事参照）。

いま話題のウィーワーク社のように、米国企業では種類株式によって経営者は保身を図りますが、日本の上場会社ではほとんど認められておりません。日本企業は世界のアクティビストと丸腰で相対しなければならないわけですから、物言う株主が日本に攻勢をかけるのは当然のことでしょう（議決権行使結果の個別開示や政策保有株式の縮減等、攻勢をかけるべき土壌もほぼ整いつつあります）。

そのような中、9月24日のＷＳＪ（ウォールストリートジャーナル）のニュース「ゴーン氏巡る日産の内部調査、社内弁護士が利益相反を懸念」は新事実満載で、驚くべき内容です（WSJ又は毎日新聞の有料会員のみ閲覧できます）。もちろん海外の機関投資家の方々も、すでに上記記事の内容を把握していると思いますが、この記事内容がある程度の信ぴょう性があるとするならば、日産のガバナンスはかなりヤバい状況です。社内調査に関連する利益相反問題を指摘する内部通報が人事部に滞留しており、通報の名宛人である取締役には届かない状況、とのこと（ホンマかいな💦！？）昨日のエントリーで書いた内容と同じであり、経営トップに恥をかかせないために、部下が「汚れ仕事」を引受けて自身の評価を上げる・・・ということでしょうか（あくまでも私の推測ですが・・・）。まさかとは思いますが、このWSJの記事がウソとも思えません。。。

そもそも、日産と長年の付き合いのある法律事務所が（身内の不正に関わる）社内調査を担当する、ということからみて「中立公正な調査」は期待できません。社内調査の時点で、社内の法律顧問から問題提起を受けたにもかかわらず、どうして強行したのでしょうか。また、当該法律顧問の方によれば、（別の）日米ふたつの法律事務所から「利益相反リスクに関する文書」が日産の取締役宛てに送付されているにもかかわらず、これが名宛人の取締役に届いておらず、さらに当法律顧問が名宛人の取締役に「他の取締役と文書を共有せよ」と要請したにもかかわらず、なんら返答がなかった、とあります（ホ、ホンマかいな😵！？）

もちろん、日本人的な感覚では「そんなに騒ぐほどのことではないでしょう。我々だって利益相反のリスクがあることくらいは社内調査の時点でわかっていましたよ。でも、我々も、そして担当法律事務所も、そういったリスクは承知のうえで、慎重に調査をしたのですから、利益相反関係から生じうる弊害が全くないことを確信しています」ということだと思います。したがって、このＷＳＪの記事に追随する日本のマスコミも出てこないかもしれません。ただ、機関投資家も海外の感覚をもった人たちでしょう。欧米の企業にとって利益相反の解消は、日本企業とは比較にならないほど厳しく要求されるはず。そして、日産のガバナンスに対する評価に大きく影響するはずです。

毎度当ブログをお読みいただいている方々はご承知のとおり、私はゴーン氏の逮捕劇勃発のときから「まず明らかにすべきは日産のガバナンス問題ではないか」と言い続けてきました。日産としては米国ＳＥＣとの証券詐欺禁止法違反に関する和解が成立して「やれやれ」というところだったと思いますが、このWSJへの内部告発記事のインパクトは大きい。日産は、10月末までに次のＣＥＯを選任しなければならないわけですが、もはや社内からの昇格者ではもたないのではないでしょうか。もし日産のガバナンスという「無形資産」に大きな価値があるとするならば、まずはこのWSJの記事（法律顧問の内部告発）について真摯に説明すべきと考えますが、いかがでしょうか。

日産ＣＥＯ辞任事例は「ガバナンスが機能した」といえるのだろうか？

先週金曜日のエントリーでご紹介したグレッグ・ケリー氏のインタビュー記事（文藝春秋7月号）が、現在文春オンラインで全文閲覧可能になっています（ご興味のある方はぜひご覧ください）。先週金曜日の時点では「社内処分で済むのだろうか」と問題を提起しておりましたが、ご承知のとおり9日の取締役会で日産ＣＥＯの方は辞任を決意されたそうです（ただし取締役としては残るそうです）。

10日以降の世間の評価では「日産のガバナンスが機能した」とされています。もちろん、私も先週金曜日のエントリーでは「監査委員会が機能したのではないか」と評しましたが、その後の一連の報道をみておりまして、本当にガバナンスが機能した事例と言えるのかどうか、若干疑問が生じてきました。おそらくお気づきの方もおられるとは思いますが、記事の詳細部分があまり話題に上らないので、あえてひとこと書かせていただきます。

というのも、9月6日のブルームバーグ記事によりますと、一連の社内調査を主導した方は、コンプライアンス担当の女性理事の方で、この9月10日に退社予定だそうです。社内調査では、副社長や司法取引に関与した幹部も不正に報酬を得ていたことも、併せて報告されたそうです。日経の記事にも女性幹部の方が社内調査を主導したとありました（どのような理由で退社されるのかは不明です）。そして、9日の取締役会では、（社内調査の報告が終わり、ＣＥＯが退席した後）社内のＣＯＯの方が「即刻辞任しないと日産はもたないと思う」と口火を切ったかのように報じられています。しかし、朝日新聞の9月11日朝刊の記事では、当該ＣＯＯの方が口火を切る前に、日産の女性社外取締役が最初に「即刻退任」を提案し、これに外国人取締役らが賛意を表明した、その後ＣＯＯが・・・と経緯が示されています。

つまり女性理事の社内調査が報告され（ひょっとすると「職を賭して」？）、女性社外取締役や外国人社外取締役が動かなければ（少なくとも）9日のＣＥＯ辞任劇はなかったと思われます。つまり、７名の社外取締役が「ＣＥＯ即時退任」に動いたようなイメージではなく、あくまでも動いたのは女性理事や女性・外国人社外取締役であり、いわばダイバーシティが機能した、といったほうが正確ではないでしょうか。もちろん「ダイバーシティ」もガバナンスの重要論点のひとつではありますが、「社外取締役が機能した」＝ガバナンスが機能した、と評されるのも少しおかしいように思います。

このたびのＣＥＯの事実上の解任については、ガバナンスが機能した事例として他社にも参考になれば、と思いましたが、結局のところ女性や外国人の社外取締役がおられて、コンプライアンス担当理事も外国人女性、また即時退任に賛意を表明したのも親会社からきている取締役構成の中で、しかも支配会社が存在する中で、たまたまＣＥＯ退任がまとまった事例と評価できます。

このような事情からみますと、今回の辞任劇は日産の置かれた状況、役員構成などが揃ったからこそ可能だったわけで、私自身は「他山の石」にできるような事例ではないように感じました。むしろ機関投資家の方々から、今後はますます「ボードには女性や外国人の社外取締役を１名以上選任せよ」「いや、ボードだけでは足りない、女性幹部職員を早急に育成せよ」といった声が高まることになるのではないかと。

ココカラファインの「前面に出る第三者委員会」と株主への説明責任

（8月28日午後１時１５分更新）

ドラッグストア大手のココカラファインとの統合を巡り、スギホールディングスとマツモトキヨシホールディングスで提案合戦が繰り広げられました。ご承知のとおり、ココカラさんはマツキヨさんとの統合を決めて、8月16日には統合協議開始の覚書締結に至るわけですが、6月12日のエントリー「ココカラ正念場！？なぜ特別委員会？」で述べたように、重要な経営判断になぜ第三者委員会を設置しなければならなかったのか、このように決着がついてもよく理解できません。8月15日の日経ビジネス（ＷＥＢ）記事「マツキヨと統合協議のココカラ、なぜ特別委員会で決めたのか？」でも、Ｍ＆Ａに詳しい一橋大学の田村教授は「このような状況で特別委員会を設置など、聞いたことがない」と述べておられます。

今朝（8月27日）の日経朝刊2面に「始動！ドラッグ大再編！起点はマツキヨ・スギ破談」なる特集記事が掲載されており、上記ココカラ第三者委員会は「前に出る委員会」、つまりマツキヨ、スギＨＤの社長と面談し、直接交渉を行う委員会であること、8月14日の経営判断が下るまで、両社首脳は水面下で経営陣と面談することもできなかったことが報じられています（ココカラさんの8月14日リリースでは、取締役会も第三者委員会と並行して両社提案を検討していた、とのことですが、これは第三者委員会から得た資料を取締役会でも検討していた、という意味でしょうか？）。

たとえばココカラがすでに両社いずれかと業務提携をしているとか、社外取締役の派遣を受けている、といった事情があれば、取締役会としての中立性や公正性に疑問が生じうるわけですから、株主利益に配慮して「独立社外取締役を含む第三者委員会を設置して交渉を委託する」ことも十分考えられます。しかし、前のエントリーでも書きましたが、今回はまさにドラッグ業界での経験豊富なプロの経営者の方々が、両社首脳とのギリギリの交渉を経て決定してこそ株主も経営陣の選択に納得するのではないでしょうか。Ｍ＆Ａ成否のために、統合先の提案を審議し、シナジーを検討することも大切ですが、統合に向けた自社の姿勢から、「（統合を成功に導く）ココカラの組織力」を示すことも大切だと思います（こういった有事の場面で、社長が交渉の先頭に立ち、なぜマツキヨを選んだのか、批判や異論もある中でわかりやすく株主に説明する姿勢こそ組織力だと思うのですが・・・）

なぜマツキヨＨＤさんを選んだのか、といった説明も、上記ココカラさんのリリースではよくわかりませんでした。ここからは（？ややこしくてすみません）私の単なる憶測でのストーリーにすぎませんが、①そもそもココカラファインはセイジョー、セガミ薬局を中心に６～８社のドラッグストアが統合して生まれた会社なので、他社との統合には拒絶反応がなく、統合後の経営については自信がある、②調剤（スギさんの強み）とＰＢ（マツキヨさんの強み）とを比較した場合、自社の強みを生かすためにはＰＢを取り入れることで店舗の付加価値を上げる戦略が有利、③スギＨＤとマツキヨＨＤの過去の買収戦略を比較した場合に、スギさんよりもマツキヨさんのほうが買収先の独立性を尊重する傾向があり、その買収戦略がココカラ社の社風にも合致している、といったところではないかと。このような推測が正しいのか間違っているのかはわかりませんが、第三者委員会の結論を聴き、取締役会で十分な審議を経て、こんな説明をしてもらえれば一般株主も納得できるのではないかと思いました。

ココカラさんの上記リリースでは、第三者委員会の結論と取締役会の判断に矛盾はありませんでした、と書かれていますが、もし矛盾があったらどうなっていたのでしょうか？記者会見においてココカラの社長さんは「第三者委員会？いやいや、単に意見を聴いただけです」と述べておられましたが、そうであれば「前面に出る第三者委員会」は不要だったのではないでしょうか（取締役会には中立公正な財務アドバイザーがいらっしゃったそうですが、それで十分では？）。6月28日に公表された経産省「公正なＭ＆Ａの在り方に関する指針」では、「前面に出る特別委員会」の存在が少数株主保護（公正価値の判断）につながる（特別に中立・公正性は求めない）とされていますので、そのような趣旨で特別委員会を設置されたのかもしれませんが、もしそうだとすれば取締役会も特別委員会の意見を尊重するはずであり「意見を聴いただけ」ということにはならないと思います。

上記日経ビジネス記事では、関係者の話として「どっちにも不義理ができなかったので、身動きがとれなかった」と書かれていますが、そのような活用方法は、第三者委員会制度の在り方を根源から否定することになりますので絶対にあってはならない話です。第三者委員会は不祥事についても、また公正なＭ＆Ａにおいても、会社を取り巻くステイクホルダーへの説明責任を果たすために活用されるものですが、「不義理できないので」「身動きできないので」活用するということになりますと、「最初から結論ありき」といった推測がはたらき、中立公正性への（第三者委員会という制度自体の）信頼が揺らぐことになることを危惧します。