ユニゾＨＤに対するＨＩＳの部分的公開買付－有事の社外取締役の職務執行を監査する監査役会の役割は重要である

不動産・ホテル事業大手のユニゾＨＤに対して、旅行大手のＨＩＳが、大株主としての部分的公開買付（ＴＯＢ）を行いましたが、当該ＴＯＢは、両社において事前協議がなされていないことが判明しています。昨日（7月16日）、ユニゾＨＤは「特別委員会設置のお知らせ」のリリースで、当該ＴＯＢに対する会社としての意見を、特別委員会の答申を参考にして形成することを表明しました。ＨＩＳの部分的公開買付は、既に保有しているユニゾ株式と併せて４５％の株式取得を上限とするもので、先日の「伊藤忠ＶＳデサント」の敵対的買収成功事例（４０％の保有株式で支配権取得）を参考にした戦術ではないかと思料されますね（あくまでも私個人の推測ですが）。

大株主による部分的公開買付の場面では「真に企業価値を向上させるのは現経営陣か、それとも大株主か」という判断について、現経営陣には一定の利益相反が生じる可能性がありますので（←敵対的買収の可能性がある場合）、買収対象会社が中立公正な特別委員会を設置して、その判断に従うことも、現経営陣の合理的な判断かと思います。最近は企業統治改革が進んでいるので、東証１部企業のほぼすべてに複数の社外取締役が存在しますが、なんとユニゾＨＤには５名の独立社外取締役がいらっしゃるそうで、同社のガバナンス報告書を読みますと、元高裁長官（弁護士）、元警視総監、金融機関や不動産事業会社の経営者など、とても豪華なメンバーです。

６月末に、12年ぶりに改訂された経産省「公正なＭ＆Ａの在り方に関する指針」が公表されましたが、本指針は、本件のような大株主によって実質的な経営権取得を目的とした部分的公開買付のケースにも必要に応じて参照されたい、とあります（同指針４頁）。当該指針では、中立公正な立場で買収の是非を判定するにあたり、社外取締役を有効活用すべき、とありますので、上記ユニゾＨＤの委員会構成は当該指針にも沿うものと思います。今後は、このように突然の会社の有事に、独立社外取締役が大活躍しなければならない事案が増えるはずです（大株主ヤフーの反対で、社長不再任問題に揺れるアスクルでも、社外取締役で構成される指名・報酬委員会が現経営陣を支持する判断を行いましたが、これも社外取締役にとっては有事ですね）。指針に沿って、社外取締役の方々が「特別報酬」をもらうこともあり得ますね。

ところで、特別委員会は、①ＴＯＢの価格の公正性、②ＨＩＳの提案がユニゾグループの企業価値向上にとって好ましいかどうか、といったあたりを判断するそうですが、本当に中立公正な立場で5名の社外取締役の方々は判断できるのでしょうか？上記アスクルの事例では、指名・報酬委員会の判断など、ヤフーは何ら問題にしていないように思えます）。当該判断が中立公正になされたことは、どういった外観から担保されるのでしょうか？

そもそも社外取締役は、現経営陣のもとで会社から高額な報酬を受領しているわけですから、いくら「報酬は会社からもらっているわけで、経営者からもらっているわけではない！俺は中立公正に判断するに決まってるだろ！」と言われても、構造的な利益相反状況が存在することは自明です。したがって、社外取締役５名が中立公正に上記①および②について判断したことを、なんらかの形で対外的に開示する必要があると考えます。

たとえば、当該特別委員会を補佐する専門家はいたのか（もちろん会社側と同じ専門家では問題です）、判断に必要な情報は誰がどのように収集したのか、当該特別委員会が直接買付企業と交渉したのか、答申書は公開されるのか、といったところに外部からの関心が集まるはずです。もちろん、そのような情報の開示は義務ではありません。しかし、昨今「社外取締役は機能していないのではないか」といった世評が高まる中、「独立性があるなら、普通はこうするよね」といったことをしているのか、していないのか・・・、情報の非対称性を少しでも解消しようとする会社側の姿勢は、おそらく一般投資家からの支持を得るためには必要ではないかと。

そして、もうひとつ、社外取締役の中立・公正な行動を担保するものがあります。ユニゾＨＤのガバナンス報告書を拝見していて、「この会社には、かなり重厚な監査役会がある」ことに気づきました。常勤監査役2名に、企業法務や企業会計に精通された弁護士、公認会計士の社外監査役３名（合計5名）がいらっしゃいます。このメンバーであれば、有事における監査役会の役割に期待がもてそうです。

社外取締役の方々が、会社の有事にどのように職務を果たすことが「善管注意義務」の履行として必要なのか、これまであまり明らかにされてきませんでした（もちろん、シャルレ事件判決のように、わずかばかりの裁判例はありますが）。12年前に公表された経産省Ｍ＆Ａ指針などは、価格決定申立裁判でも斟酌されましたが、このたびのＭ＆Ａ指針に沿った行動が社外取締役の行動指針としても参考にされるとなると（とりわけ社外取締役が特別委員会委員を構成する場合）、監査役の方々も慎重な監視・検証が要請されるはずです。この重厚な監査役会を構成する監査役の方々が（独任制なので、おひとりおひとりの判断です）、矢面に立つ社外取締役おひとりおひとりの職務執行をどのように評価するのか、とても興味深いところです。

会社の情報開示の信頼性・適時性の確保のため、今年1月に改正された金融庁・開示府令では、（有報への記載ではありますが）監査役会の活動状況も詳細に開示するよう要請されています（2020年3月決算において適用）。このような会社の有事において、社外取締役がどのような行動によって善管注意義務・忠実義務を尽くしたのか、また、その判断は何を基準としたのか、今後は監査役（監査等委員である取締役）にも説明責任を果たすことが期待されるのではないでしょうか。ちょうどタイミングよく、本日の産経ニュースにて、日本監査役協会の岡田会長が「監査役、経営者と同等の立場で意見を」と述べておられます。ホント、監査役はこういった有事にこそ経営者と同等に重大な役割を果たさねばならないですよね。

海外機関投資家はガバナンスを軽視しているわけではない（と思う）

日経新聞では連日、今年の6月総会に関する総括特集記事が掲載されています。会社側提案に（たとえ一つの議案でも）2割以上の反対票が投じられた上場会社が17％に及び、その影響力が増したそうですが、投資家が議決権行使の個別開示を行うようになり、さらに株式持ち合い比率が減少傾向にあり、これがモノ言う株主の影響力を増す原因となっている、と今年の株主総会の特徴を総括的に締めくくっています。また、（日経さんにかぎらず）LIXILや日産、武田薬品等の株主総会等を参考にしながら、機関投資家が対象会社のコーポレートガバナンスにも関心を寄せるようになったと指摘されています。

ただ、7月5日（金）の日経「私見達見」で、シェアードリサーチ社の外国人会長さんが「海外投資家を満足させよ」と述べているところは、至極まっとうなご意見だったのでホッといたしました。機関投資家が知りたいのは事業戦略や成長の源泉など企業のコーポレート・ストーリーであり、何を作っていくらで売るのか、そしてどのようにもうけるのかといったビジネスモデルを丁寧に説明せよ、とのこと。たしかに私自身が見聞きする海外投資家と社長との対話内容も、（今年こそガバナンスについて根掘り葉掘り質問を受けるだろう・・・と構えて臨んでも）会社を取り巻く経営環境と事業リスクへの対処、そして成長戦略ばかりに質問が集中します。

最近の一連の事例について新聞等で報じられているところからすると、ＥＳＧ投資への流れから、株主との対話においても「リスクマネジメント能力やコーポレートガバナンス」への関心が高くなるようにも思えてきます（実際、先週のエントリーでもお伝えしたように、ガバナンスや企業の不正防止の講演に、たくさんの機関投資家の方がお見えになるのも事実です）。しかし、現実は上記会長さんがおっしゃるとおりであり、ＩＲ担当者と経営トップがどれだけ自社の長所・短所をきちんと説明できるか、持続的成長のためのビジネス戦略を、どれだけ具体的に説明できるか、ということが依然として投資家との対話において重要だと思います。

ただ、だからといって、コーポレートガバナンスへの関心については、決して「機関投資家が軽視している」というわけではなく、もし情報開示に問題があれば、今度は厳しいガバナンス上の要求が出される、ということだと理解しています。昨年のカリリオン社の倒産を契機に、いま英国では監査制度の大改革が進んでいますが、もし日本企業にも投資家への情報開示に問題が発生すれば、「今度やったら、役員はタダではすまない」ことを保証するようなガバナンスが求められるかもしれません。海外機関投資家が日本企業に求めるガバナンスは、一度問題が発生すると「性悪説に基づく信頼作り」に傾斜するのではないか、第三者委員会による調査どころでは済まないのではないか、と予想しております。

企業統治改革が進むがゆえの機関投資家の悩み

本日（7月4日）、某証券会社さんの主催にて、本当にひさしぶりに機関投資家の皆様（53名ほど）向けにお話をさせていただきました（たしか前回は10年以上前に、内部統制報告制度についてお話いたしました）。パッシブ運用が中心の国内運用機関でも、最近はＥＳＧチーム、ＣＳＲチームを別部隊として設置しているところが多いようで、たくさんの方々にご参加いただき、ありがとうございました。

7月3日の日経「迫真－ＬＩＸＩＬ再始動－まさか、日本生命が」でも、支配権争いを繰り広げる企業の株主総会において、議決権を行使する機関投資家の苦しみが浮き彫りになっていました。そういった話題に触れながら、講演終了後の意見交換を通じて国内運用会社の抱える悩みを知ることができ、私自身にも有益な機会でした。

具体的なお話はここでは控えますが、株主提案権や議決権というのは、たしかに「権利」なのですが、ここまで企業統治改革が進み、株主の力が強くなってきますと「権利は責任を伴う」ということが前面に出てきます。その責任分散のために、集団的エンゲージメントや議決権行使助言会社を活用したくなるのかもしれません。「集団的エンゲージメント」というのは、小さな力を大きな力に変えて、企業に対する影響力を高めるための制度と（単純に）考えておりましたが、なるほど機能するようになりますと、参加する運用会社にいろいろな思惑も出てくるようです。

たしかに「種類株式」を活用して経営権を守れるような米国の制度とは異なり、日本企業は丸腰で機関投資家と向き合うわけですから、このまま企業統治改革が日本で進むとなりますと、有能な経営者が「ガバナンス改革」という否定しにくい正論のもとで排斥されないような仕組みを考えないといけないと思います（まぁ、それこそ社外取締役の重要な役割といえそうですが・・・）。また、機関投資家の方々も、そのあたりはすでに自覚しておられる方が多いようで、「株主提案まで進むのか」「対話における要望で（圧力をかけつつ）済ませるのか」開示情報に限界がある中で思い悩むことも増えるものと感じました。

ＬＩＸＩＬグループ支配権争奪戦とコーポレートガバナンス改革の限界

自分が当事者の株主総会が続き、新聞もネットニュースも確認する時間的余裕がほとんどなかったので、すっかり世間の総会ネタから取り残されておりました(*´Д｀)（自身のほうは平穏無事に終了しました）。LIXILグループ、日産、スルガ銀行等、すでにメディアではタイムリーな記事をまとめた総括記事が掲載されておりますので、以下で述べる感想は、もはやライブ感の乏しいブログネタでございます💦

LIXILグループの株主総会に関する日経ニュースでは、会社側取締役候補者６名、株主側取締役候補者８名、株主側ＣＥＯ候補者の賛成票５３％得票ということで、たいへん僅差で株主側勝利に終わったと報じられています。とりあえず決着がつきましたので、今後は「ワンLIXIL」として、一般株主の方々の期待に応えて、業績をぜひとも回復していただきたいと思います。

さて、株主側勝利の要因としては、機関投資家の多くが株主側の主張に賛同したことが大きいと考えますが、会社側の敗因としては、朝日新聞インタビューで新しい取締役会議長の方が述べているように「会社側候補者2名が議決権助言会社の反対推奨を受けたことが大きかった」と思います。ちなみに否決されたお二人は（たとえばＩＳＳ意見では）所属している組織がLIXILグループと取引関係にあったことから、独立性がないとして反対推奨を受けておりました（新聞に掲載されているような「関東財務局」とか「ベネッセ」ではなく、それぞれの前職である「日本政策投資銀行」「野村證券」のほうが問題とされています）。

取締役、とりわけ社外取締役の推奨方針として「独立性」を持ち出すことにはいろいろと批判もあるようです。しかし、6月21日の日本証券新聞のＩＳＳ日本代表の石田氏のインタビュー記事によると、ＩＳＳの来年度の助言方針として「政策保有銘柄企業出身の社外取締役、社外監査役には独立性を認めない」ものとして、さらに独立性要件を強めるそうです（ただし、今回のLIXILグループの候補者について、独立性要件だけで賛否を決めているのではなく、その独立性への疑問がどれだけ希薄化しているか・・・といった実質まで検討したうえで判断されているので、決して「独立性」要件のみで形式的に判断されているものではないことを付言しておきます）。

企業統治の世界で「株主が取締役を信頼する（信認する）」というのは、原則としてふたつの方向性があります。ひとつは「裏切ったら厳罰が待っている」ということ。上記石田氏のインタビューでも「ガバナンス優等生に『恐怖の規律』」として、日本には「恐怖」（たとえば株主代表訴訟や金商法21条違反による損害賠償リスク）がほとんど存在しないことが指摘されています。たしかに「私は株主共同利益のために職務を全うする」と口では言いつつも、実は創業家の利益のために働く、ということを防止するための規律には、厳罰が機能しない以上は限界があると思います。

そうしますと、もうひとつの「信頼」である「人格・識見への信用」というところに依拠せざるをえません。しかし、優秀な社外取締役や社外監査役が活躍する企業というのは、「攻めの場面での優秀さ」は全て経営者の功績に包摂されるものであり、また「守りの場面での優秀さ」は有事に至らずに「何事もなかった平時」が維持されるものなので、そもそも社外役員の人格・識見への評価はかなりむずかしい。また、社外役員さんの業務支援の経験からしますと、「A社との相性が良かったのでとことん力を発揮できたが、B社との相性が悪かったので1年で退任勧告を受けた」という経営者ＯＢの方もときどきいらっしゃいます。そこで、「人格・識見への信用」に関する社外取締役への発露としては「独立性」というところに求めざるをえない。ここにも「取締役会の役割」に焦点をあてるコーポレートガバナンス改革には限界がありそうです。

ご承知の方も多いと思いますが、日本の株主総会の権限は米国と比較しても格段に強いものであるため（米国企業における株主総会の法的拘束力はとても弱い）、このたびの企業統治改革は取締役会改革が中心です。しかし、その取締役会改革に株主の力を借りようとするとそこに上記で述べたような限界があります。日経ビジネス2019年6月17日号の特集記事「正しい社長の辞めさせ方」において、神田秀樹先生（東大名誉教授、学習院大学教授）が「（ガバナンス新時代には）多元的なけん制機能を」と題して、経営者を監視するためにはもっと敵対的買収や企業間訴訟を用いるべき（取締役会の監視によるけん制とのバランスを図れ）と提言されています。デサントさん の事例では、敵対的買収の圧力が株主と経営陣との対話（和解？）を進めましたが、このガバナンスの限界を超えるためには、やはり厳罰の在り方を含めた法政策的なルールの活用が必要と感じました。

なお、「社外取締役として優秀な人を探したい」とお考えの企業にとって、いま一番欲しいリストは「LIXILグループの指名委員会からの要請を受けたが、諸事情により辞退した方々の名簿」ではないかと（ヘッドハンティング会社にとっては垂涎モノでしょうね）。

「社外取締役、知らぬが仏」では済まない時代へ

先週金曜日（6月14日）の日経朝刊2面「社外取締役、知らぬが仏？－相次ぐ不祥事、第三者目線働かず」を興味深く読みました。会社役員の法的責任が認められるためには、「やろうと思えばやれたのに、やらなかった」こと（善管注意義務違反）が要件とされますが、社内の不祥事について社外取締役に情報が届かず「社内の不正に気づかなかった（気づかなかった以上、とめようと思ってもとめられない）」と釈明すれば責任（善管注意義務違反）は認められない、これでは社外取締役など「お飾り」にすぎないのでは？といったテーマの記事です。

法的責任が認められる理屈は記事のとおりですが、記事中でコメントされている国広正弁護士がおっしゃるように「何もしないほうが（社外取締役にとって）安全」と思われてしまうのは、とうてい健全とはいえません。ということで、最近は社外役員も監査役も「知らぬが仏」では済まない時代になったと考えています。まずひとつめは大原町農協最高裁判決（平成20年）です。記事中で中村直人弁護士が「日本の裁判例では、役員が悪い情報を知り得た場合、責任を認める傾向が強い」とコメントされていますが、上記最高裁判決は監事（株式会社でいえば監査役）さんが理事長の不正を見逃したことについて、「かりに（理事長の不正を）知らなかったとしても、監事としての一般的な注意を尽くしていれば知り得たのだから責任あり」としています。つまり「知らぬが仏」と言いながら、耳をふさいでいる社外取締役さんは法的責任が認められる傾向が強まっていると考えられます。

さらに、悪い情報でもきちんと社外取締役に届く体制が整っていないのであれば、日常からこれを指摘しなければ「内部統制構築に関する勧告義務違反」を問われる可能性も高まっています。これは非業務執行役員の内部統制整備・運用への勧告義務違反を認めたセイクレスト事件判決、不正を知らなかったにも関わらず、常勤監査役の仕事ぶりを注視していなかった社外監査役の責任（金商法上の責任根拠たる相当な注意を怠ったことへの責任）を認めたエフオーアイ事件判決からの予想です。社外取締役さんに悪い情報が届かなかったのは、情報共有体制の運用に不備があったためで、その不備について日ごろから社外取締役さんは気づかなかったのか、不備を見つけたら勧告すべきなのに、なにも勧告しなかったのか、という点が、今後は裁判上の争点になると考えます。このように考えれば、不正防止に積極的に尽力している社外取締役さんほど法的責任は減免されやすく、また不正発生に無頓着だった方ほど責任が認められやすくなるため「健全な状況」に近づくものと思います。

ただ、過去に何度か監査役や会計監査人の「監査見逃し責任追及訴訟」の代理人をやらせていただいた経験からしますと、「知らぬが仏」とは最初から悪い情報とわかっている場合に言えることであって、情報が入ってくるときに「悪い情報」なのか「良い情報」なのかはわからない、というのが現実です。マスコミで大きく報じられて「ああ、あれは悪い情報だったのだ」と感慨深く思い返すのが関係当事者のホンネかと。結局のところ、同じ情報を受領しても「これって問題では？」と気づく人もいれば気づかない人もおられます。つまり「知らぬが仏」という姿勢で臨む社外取締役さんがいるとすれば、それは会社を良くする方向の情報（会社の業績を向上させるための戦略に関する重要な情報）にも目をつぶる姿勢ということで、かなりマズイ。

上記は「法的責任の視点から」という説明になりましたが、そもそも「何かあったら社外取締役の〇〇さんに相談しよう」と経営陣が思うか思わないかがもっとも重要です。要は日常から「攻め」も「守り」も関係なく、社外取締役が「会社ファースト」で経営陣とコミュニケーションをとっているかどうかが大切であり、その信頼関係の形成こそが「形式から実質へ」と深化が期待されている企業統治改革の目的のひとつであります。

ＬＩＸＩＬグループ－ＩＳＳに続き、グラスルイスも会社側提案を推奨

諸事情ございまして（？）、昨日から結論は存じ上げておりましたが、朝日新聞が6月14日の朝刊で報じておりますので、ひとことだけ。

一昨日のＩＳＳの推奨意見に続き、グラスルイスのレポートが関係者に届けられました。結論からすると、ＩＳＳ以上に株主側提案（株主側の推薦する取締役選任議案）に厳しい意見です。1号議案賛成、2号議案賛成、3号議案分離（8名中3名賛成、5名反対）ということで、会社側が推薦する取締役候補者については全員賛成とのこと。

ＩＳＳの意見と同様、グラスルイスの意見も「ガバナンス上の問題は重大だが、多様な経歴を持つ社外取締役のもとで取締役会の機能再生が期待される」ということと「瀬戸氏の就任後の業績に関する問題」ということのようです。

なお、英国の機関投資家が株主提案に賛成する旨、さきほど日経ニュースで報じられました。

私はどちらかを応援しているつもりはありませんが、取締役会とＣＥＯの関係（社外取締役に期待された役割を含め）、ＣＥＯの執行責任に関する徹底した審議など、あらためてコーポレートガバナンスの在り方をグローバルな視点から考察する必要があるように思います。

ＩＳＳが株主提案に厳しい結論－ＬＩＸＩＬ社外取締役候補者に課せられた重大な使命

日産の現ＣＥＯの方の再任について、議決権行使助言会社（ＩＳＳ、グラスルイス）が反対意見を推奨していることが報じられています。「ゴーン氏の不正行為をきちんと監督できなかった人が、これからの日産の社長を務めるのは適切ではない」ということで、議決権行使助言会社の、企業統治に対する厳しい姿勢が窺われます。現ＣＥＯの方にとっては、昨日のルノーの書簡に続き、厳しい意見への対応に頭を悩ますことになりそうです。

ところで、こちらはあまり大きく報じられていませんが、ＬＩＸＩＬグループの取締役選任議案（会社側提案及び株主側提案）に関するＩＳＳの推奨意見もなかなか興味深いところです。ＩＳＳは、6回ほど候補者らとの面談（ヒアリング）を重ねて、最終的に会社側提案の10名のうち8名の候補者について賛成（2名反対）、株主側提案の8名のうち4名の候補者について賛成（4名反対）という結論に至っているようです。そして、元ＣＥＯの瀬戸氏の選任議案に対しては反対推奨を表明していますので、総じて株主側には厳しい結果になりました（「マスコミ受けしない不都合な真実」ということで、あまり報じられていないのかもしれません）。

諸事情ございまして（？）、ＩＳＳレポートの原本を拝見しましたが、やはりＩＳＳは独自の「独立性基準」に準拠して、会社との独立性に疑問のある社外取締役候補者には（いずれの提案にも）厳しい姿勢で臨んでいることがわかります。そのうえで、会社側6名、株主側4名の取締役によって構成されたボードが望ましい（株主側の2名が退任されて会社側6名、株主側2名となってもかまわない）としています。瀬戸氏が解任された経緯については（そのプロセスに）重大な問題があるが、現状のＬＩＸＩＬの業績不振が瀬戸氏の経営手腕によるものではないとまで言い切れず、まずは新しいボードが、これまでの瀬戸氏の経営を総括すべき、その結果次第では瀬戸氏の再登板もありえる、といった理由から、上記のような意見形成に至ったようです（すいません、私の英語力が乏しいために、誤りがありましたらご指摘ください）。

会社側と株主側でどんなにケンカしていても、そんなことは重要ではない、要は社外取締役と業界に精通した社内取締役が一緒になってＣＥＯをしっかり監督できればよい、だめなら堂々とＣＥＯを代えればよい、といった徹底したモニタリングモデルの思想、ゲゼルシャフトの組織論がＩＳＳの判断の底流にあります。社外取締役候補者には、「お友達感覚」の共同体意識を排除し、self-disciplineに基づいて監督責任を尽くすことが求められており、まさにＣＥＯの選解任を通じてＬＩＸＩＬの業務執行を監督することが強く期待されていることがわかります。そういえば6月10日の日経インタビューで、宮内義彦氏が

「社外取締役の役割はCEOの業績評価と後継者の育成や人選だ。執行側の見解や行動をじっくり見ていればいい。同じ誤りを再びすればその経営者はアウトだ。経営への助言やアドバイスなどはコンサルタントなどにやらせればいい。日本のガバナンス改革は第2幕に移ったばかりだ」

と述べておられるところに近い思想だと思いました（社外取締役の役割と取締役会の在り方とは論点がやや異なりますが）。ＩＳＳは、単純に「ＬＩＸＩＬのガバナンス問題」だけを捉えて意見を形成しているわけではなく、潮田氏、瀬戸氏のマネジメント能力を十分に検討したうえで、社外取締役を中心とした役員構成の中での判断を尊重しよう、との立場です。

もちろん、上記は、あくまでも議決権行使助言会社の意見表明なので、株主総会での投票によって取締役構成がどのようになるのか未だわからないところです。ただ、このように会社側候補者と株主側候補者が混合して取締役に就任するケースも（可能性としては）考えられますので、双方から候補者として推薦を受けている2名の方々も、株主総会で選任された場合には、そのまま職務をお受けしたほうがよいのではないでしょうか。

社外役員の独立性と有事における「追加報酬」の受領

4月25日に経産省ＨＰに公表されました「第7回公正なＭ＆Ａの在り方に関する研究会」資料には、近々公表される予定の「公正なＭ＆Ａの在り方に関する指針－企業価値の向上と株主利益の確保に向けて－」のドラフトが含まれています。

そこで、ほぼこの内容で指針が出されるものと思って読みましたが、ＭＢＯや支配株主による従属会社の買収の場面において、上場会社たる従属会社の社外取締役（社外監査役もほぼ同旨）は、少数株主保護を目的とした特別調査委員会の委員として積極的に関与すべき、とあります。社外取締役が増えることを想定して、社外取締役にこそ、少数株主の利益を守る役割を担ってほしい、との意向が強く出されているようですね。

いろいろと参考になるところが多いのですが、やや意外と思えたのが「社外役員が委員に選任された場合の追加報酬」に関する指針です。

特別委員会がその役割を十分に果たす上ででは、委員に対して支払う報酬は、その責務に応じた適切な内容・水準とすることが望ましい。また、社外役員が特別委員会の委員として職務を行うことは、上記3.2.4.2Ｂ）のとおり、社外役員としての職責から期待されることであるが、特別委員会に係る職務には通常の職務に比して相当程度の追加的な時間的・労力的コミットメントを要すると考えられるところ、元々支払いが予定されていた役員報酬には、委員としての職務の対価が含まれていない場合も想定される。そこで、このような場合には、別途、委員としての職務に応じた報酬を支払うことを検討すべきである。

社外取締役や社外監査役の有事における職務は極めて多忙を極めますから、個人的にはとても「うれしい」内容の指針です（笑）。そういえば第２期のＣＧＳ（コーポレートガバナンスシステム）研究会実務指針（ＣＧＳガイドライン）にも、社外取締役を増やすための対策として、指名委員会・報酬委員会等の委員長や委員を兼務する場合、取締役会議長を務める場合、筆頭社外取締役を務める場合には、適切な水準の報酬となるように検討すべき、とありました。業績連動型報酬を社外役員に検討してもよい、というのもありますね。現在のLIXILグループの状況などをみてもわかるように、他の仕事はそっちのけで、社外取締役としての職務を全うしなければならない状況（まさに有事）もあるので、「追加報酬」というのもアリなのかな・・・と考えたりします。

このような「追加報酬制度」が実務慣行になることは個人的にはうれしいのですが、社外役員の独立性といった視点ではどうなのでしょうかね？大株主が実質支配する会社から追加報酬をもらいながら本当に少数株主保護に全力になれるのか、中長期的な企業価値向上に資するためのインセンティブを受領しながら経営者の暴走を止めることはできるのか、ステイクホルダーへの説明責任を果たすための役割を担いながら、会社のリスク管理（レピュテーションリスクの低減）を優先するような対応になってしまわないだろうか・・・疑問は尽きません。

東証の企業不祥事対応のプリンシプルが公表されて以来、不祥事発生時の特別調査委員会に社外役員の委員が選任されることも増えましたが、そういった社外役員にも今後は「追加報酬を支払うべき」といった意見が出てきそうな気がしております。いずれにしても、社外役員の報酬開示のなかで「追加報酬に関する注記」などが増えそうですね。

LIXILのＭ＆Ａを社外取締役は阻止できただろうか？－伊子会社買収事例をもとに

5月8日、LIXILグループでは取締役候補者を決定する指名委員会が開催されようです。半数程度（過半数？）は独立社外取締役が候補者となるようですが、同社で社外取締役が機能するためには、まず会社としてやるべきことが３つあると思っています。

ひとつは2012年に買収したペルマスティリーザ社（LIXILグループが買収したイタリアの住宅設備会社）とのシナジー効果がなぜ得られなかったのか検証すべきです（いろいろとネットニュースを調べましたがわかりませんでした※）。中国の子会社については粉飾が判明した、ということで理解できましたが、こちらのニュース（投資家向けＩＲ）にあるように、ペルマ社を買収した当時の経営判断としてはとても合理的な戦略だったと思われます。そこで、まずこの伊子会社買収の問題点を冷静に総括する必要がありそうです。なお、私なりにはライバル会社TOTOの代表者のインタビュー記事が参考になるように思いました。

※・・・LIXILグループは，イタリア子会社ペルマスティリーザ社における事業規模縮小や確実なキャッシュフロー経営への転換を図る再生計画を策定しましたが，事業環境の変化についてIFRSに基づく減損テストを実施し，のれんを含む無形資産の減損等245億円を計上しました。

そしてふたつめが、LIXILグループではこれまでも著名な方々が社外取締役として就任されていましたが、「ペルマスティリーザ買収は正しい判断だったかもしれないが、現状の判断として、事業ポートフォリオの見直しが必要ではないか、ペルマは売却すべきではないか」との意見を誰かが出さなかったのか・・・という点への回答です。もし出せなかったとすれば、その理由は単に「潮田氏に対する遠慮があった」ということでしょうか。先日の潮田氏の会見内容からすると、このペルマの売却に関連して潮田氏と瀬戸氏との認識の相違があったようです。しかし、遠慮があったとしても、重要な事業戦略の決定方針で潮田氏と瀬戸氏の対立がたびたび生じていたということ（調査報告書より）であるなら、社外取締役が中心になって経営トップの人事を決定すべきではなかったか。まさか社外取締役がトップ二人による話し合いでの解決を期待していた、ということではなかったのか。そうであるならば、遠慮があったのは潮田氏に対してではなく、むしろ会社に対してではなかったのか。

そして最後に「独立社外取締役の行動指針の策定」です。私には会社側、株主側、どちらの推薦する取締役候補者が選任されるのか予想もつきませんが、いずれにしても「この会社の社外取締役は、どのような役割を期待されているのか、期待された役割をどのような方法で果たしていくのか」選任された時点で明らかにしたうえで「LIXILグループ独立社外取締役行動規範」を策定し、これを開示することが必要だと考えます。選任指針は多くの上場会社で策定していますが、行動指針まで策定している会社は少ないのが現状です。これまでLIXILグループがコンプライしてこなかった独立社外取締役だけの定例会議の実施や筆頭社外取締役の選任もしっかり実行して、社外取締役の独立性を高めることが必要だと思います。

社長と社外取締役との分かり合えないミゾ（その２）－社長はやめられない

先日、Ａ社長（老舗の東証1部上場会社）との会食における雑談。Ａ社長曰く「こうやって社長になってみると、やっぱり自分から退任時期を決めるのはむずかしいですよね」「最初はしかるべき時期に・・・とは思ってましたが、周りを見回して後継者候補を具体的に選定しているうちに『この人たちが社長やるくらいなら俺がやったほうがマシ』と思っちゃいますもん」「病気にでもなって足腰が立たなくなれば別ですが、やっぱり元気なうちはやめられませんよね（笑）」

私「じゃあ社外役員さんが『アンタ、もう感覚がずれてますからやめなはれ』って言って引退勧告したらどうですかね？」と質問したところ、Ａ社長曰く「ああ、それなら辞めます。そう言ってくれたらありがたい。強制的に辞めさせる制度、たとえば後継者計画を誰かが主導するとか、役員退任ルールを社外役員が中心になって作るとか、そういったものがあれば覚悟しますが、そうでもないかぎり、社長って実際になってみるとホント、人に譲りたくないですよ」（ちなみに、その会社には顧問や相談役はいらっしゃいません）

ガバナンス・コードではＣＥＯの選解任手続きの明確化や概要の開示が求められ、また後継者育成計画の策定なども要請されています。しかし実際には、社外取締役にとってはＣＥＯに退任を要求するといったことはかなり勇気が必要です。ただ、上記のＡ社長の話を聞きますと、社外取締役がズバリ退任要求をしたほうが社長さんの希望にも沿うのかもしれませんね。たとえ「バッサリ」とまではいかなくても、「社長、いまごろ『心変わり』しても、もう遅すぎまっせ」といえるような冷徹な手続きによって後継者育成計画を進めることが重要かと思います。権力が長く続くと弊害が生じるわけですが、人間は弱いものですからガバナンス・コードの運用にも工夫が必要です。