大塚家具の社外取締役の苦悩は察するに余り有る・・・

先週末ころから「大塚家具、身売りへ」とのタイトルで、業績悪化が顕著となった大塚家具さんについて、資本業務提携先のＴＫＰさんや（銀行から勧められている）ヨドバシカメラさんとの事業提携の話が報じられています（たとえば産経新聞ニュースはこちら）。昨年8月に「大塚家具事例から取締役会の頑張りドコロを考える」といったエントリーを書きましたが、そちらで書いたとおり、あの時点でなんとか同社取締役会が対応できなかっただろうか・・・との思いを強くしております。

（カッコ悪い話を正直に書きますが）私もいまの大塚家具さんとほぼ同じ状況にあった上場会社の社外取締役でしたが、世間の注目度が違いますので、大塚家具さんの社外取締役の方々の苦悩の日々は察するに余りあります。私の場合、２期連続の最終赤字となり、既存のビジネスモデルでは業績向上が見込めない、まだ余力はあるが、余力のあるうちに体制を変えないと座して死を待つことになってしまうと考えたときに、社外取締役はいったい何をすれば株主からの負託に応えたことになるのか悶々と考える日々でした。

詳細は書けませんが、ファクトとしては当時の会長・社長が退任され、大株主出身の副社長が中心になって立て直しを図りましたが業績回復には至りませんでした。「小さなところで成功事例を作って、社員を鼓舞しよう」ということで、実際に成功事例は作りましたが、業績の回復にはつながりませんでした。最後は１００％子会社化（上場廃止）のための株式交換に合意し、予想以上に出席者が少ない臨時株主総会では「針のむしろ」でした。あのときのことを思い返しますと、大塚家具さんの社外取締役の皆様にはどうしてもシンパシーを感じてしまいます。

大塚家具さんは、たしか３年前の委任状争奪戦の後、監査等委員会設置会社に移行し、最大で10名の取締役中５名が社外取締役だったと思います（現在は取締役６名中３名が独立社外取締役）。そもそも久美子社長が選任されたのも６名の社外取締役、社外監査役（当時）連名による経営改善要望書の提出がきっかけでしたし（たとえばこちらのエントリーご参照）、委任状争奪戦に勝利した後も、コーポレートガバナンスの健全性が大切と述べておられました。まさにガバナンス改革の実践例といえます。この３年間、大塚家具さんは、現在のような状況にならないために社外役員が活動しなければならなかったのか、それとも、現時点でこそ「身売り」を含めた企業の危機対応を先導しなければならないのか。

しかし、これまでのところ、久美子社長の退任を社外取締役が求めた、という話や事業提携や統合に関する社外役員の活躍の話は聞こえてきません。いったい、この３年間、大塚家具さんの社外役員が取締役の選任・解任についてどのような意見を形成されてきたのか、とりわけ監査等委員でいらっしゃる社外取締役の方々にはぜひともお聞きしたいところです。朝日新聞ニュースによると、昨年１０月の時点では同社幹部の方が勝久元社長さんに「助けてほしい」と打診していたそうですから、あまり社外役員の方々が積極的な打開策には動いていなかったようにも思います。また、委任状争奪戦では、大株主だった保険会社２社が「スチュワードシップ・コードを尊重した議決権行使」として久美子社長（つまり会社側）の提案に賛成したわけですが、そういったことは検証する必要はないのでしょうか。

先日、ルディー和子氏のご著書「経済の不都合な話」（日経プレミア社）を読みましたが、機関投資家から「選択と集中」の要望を受けたコダック社は衰退し、内部留保をため込んで、これを元手に多角化を進めた富士フイルム社はビジネスモデルを変える機会に恵まれた、といった話が掲載されていました。機関投資家の意見を社外取締役がどう受け止めるべきか・・・という点もむずかしい。業績に陰りが見え始めた時期に、企業がどのような経営方針をとるべきなのか、その企業判断に社外役員がどのように関与すべきなのか、ガバナンスコードが改定された今こそ、このたびの大塚家具さんの事例を通して検討する必要があると思います。

グループ・ガバナンスの在り方に関する実務指針（未来投資戦略２０１８より）

昨年4月21日のエントリー「監査法人必読！もうひとつのエフオーアイ事件」でご紹介した裁判ですが、今年4月12日に東京高裁にて控訴審判決が出ています（最新号の金融・商事判例に全文掲載）。なんと控訴審判決では、ほぼ同じ事実が認定されていながら、エフオーアイの架空循環取引に協力した取引先従業員の方の損害賠償責任が否定されていますね（従業員および取引先企業の逆転勝訴ですね）。まだ解説文しか読んでおりませんので、また判決全文をチェックした後で自分なりの判断を書かせていただこうかと思っております。

さて（ここから本論ですが）、働き方改革法案の成立、ＴＰＰ１１整備法の成立による独禁法（確約制度－ただしハードコアカルテルへの適用は除外されるようです）改正など、今後も法律雑誌等で大きく取り上げられそうな話題が豊富ですね。そのような中で、6月15日に公表された「未来投資戦略２０１８」では、会社法改正によって認められる「株式交付」を活用した事業再編の推進と並んで、ガバナンス改革５年目の目玉としてグループ・ガバナンスが取り上げられている点が注目されます。

投資戦略２０１８の１３０頁あたりに「・企業グループ全体の価値向上を図る観点から、グループ経営において 「守り」と「攻め」両面でいかにガバナンスを働かせるか、事業ポー トフォリオをどのように最適化するかなど、グループガバナンスの在り方に関する実務指針を来年春頃を目途に策定する。」とあります。最近、グループ経営管理に関するご相談案件が東京でも京都・大阪でも増えていますが、私個人の感想としては「グループ・ガバナンスは難易度が高い」施策と認識していますので、汎用性のある実務指針が開発されるのであれば、たいへん興味があります。

たとえば海外子会社管理のガバナンスについては、先日のこちらのエントリーで示したように、同業他社と比較しても三者三様であり、一律にベストプラクティスといえそうなものは見当たりません。グループとしての中長期的な企業価値向上のために、どのような経営体制を敷くかは、各社で検討すべき事項が多いと思います。とりわけ、会社法がグループ・ガバナンスに対応していないので、親会社取締役の子会社管理と善管注意義務の関係を整理する必要があるのではないでしょうか（基本的に平成２６年会社法改正における議論の積み残しではなかったかと）。また、子会社取締役からみれば、ＴＭＳ、ＣＭＳ等のグループ資金マネジメントシステムの導入など、利益相反問題と善管注意義務の関係などにも法的な課題があるように思います。

今後検討されるスチュワードシップ・コードにおける法律的論点

本日（6月25日）の朝日新聞朝刊一面に、機関投資家の圧力によって企業のガバナンスがじわりと変わってきていることを紹介する記事が掲載されていました。株主総会のピークとなり、株主提案への賛成率が、機関投資家の賛同によって高まっていることも報じられています。政府主導のガバナンス改革の効果が６月総会にもはっきりと出ているようです。

ガバナンス改革を支える機関投資家の行動規範としてはスチュワードシップ・コードが挙げられますし、今後は機関投資家と企業との対話の機会も増えると思いますが、上記記事のように、会社の経営や支配に機関投資家の影響力が高まるにつれて注目されるのは、「機関投資家の適切な行動をどうやって規律していくか」、つまりスチュワードシップ・コードにおける法律的論点の研究だと思われます。

先日も「次号が楽しみ」とご紹介しましたが、判例時報の最新号（２３６７号）に、元高裁判事でいらっしゃる鬼頭季郎弁護士の「企業間ビジネス紛争及び会社組織紛争に関する裁判の運営上の諸問題－企業法務の訴訟弁護士及び裁判官のために（２）」なるご論稿が掲載されています。そこでは「機関投資家の行為規範における法律的論点」に光が当てられており、とても参考になります。ご論稿では、日本の裁判所における経営判断原則適用における諸問題についても勉強になりましたが、会社を取り巻く力学的変動の中で「当事者の衡平上の視点から」浮上してくるような法律問題が論じられるのは刺激的で、やはり一番楽しいですね。

そういえば、神田秀樹先生と上村達男先生の対談「座談会－金商法と会社法の将来－再び、公開会社法を巡って－」（資料版・商事法務２０１８年３月号）も、「株主主権」とか「経済合理性を有する無色透明な株主」を想定する法制ではなく、適用される地域、国ごとに「市民としての投資家」「倫理観を持った投資家」を想定した市場ルールの在り方を探るというスケールの大きなお話が「公開会社法」を中心に展開されていました。機関投資家がコーポレートガバナンスの一翼を担う役割が強くなるのであれば、「企業との対話」「企業による情報開示」「株主による共益権の行使」においても、最終目的である「企業の中長期的な持続的成長」のために、株主がどのように企業と関わりあうのか、という点にも法律的な視点が必要になることを感じました。

私のような凡人の頭では、法律家は「守りのガバナンス」の領域ではモノが言えるが、「攻めのガバナンス」の領域では法律的思考は無用（役に立たない）、といった先験的な認識に至るわけです。しかしながら、実際には機関投資家の抬頭が進む中で、新たな法律問題が次々と発生するわけでして、鬼頭先生の上記ご論稿の言葉をお借りするのであれば「（法律的論点が浮上する前に）企業法務弁護士や裁判官にとって先回りして研究しておくべき」ということになるのでしょうね。

社外取締役への企業の支援策を語るのはタブー？

本日（6月20日）は、関経連さんのお招きで、昨年9月1日に続き「最近の事例から考える企業不祥事の予防策－東証『企業不祥事予防のプリンシプル』の解説を中心に」と題する講演をさせていただきました（１００名以上の会員企業の皆様にお越しいただき、ありがとうございました）。企業不祥事予防に向けての経営層の皆様の関心の高さを、あらためて痛感した次第です。終了後は企業法制委員会の皆様と意見交換をさせていただき、また、有益な意見も頂戴しました。

さて、6月18日の日経朝刊「私見卓見」では、経営コンサルタントの方による「社外取締役への支援手厚く」と題する小稿が掲載され、興味深く拝読いたしました。上場会社では社外取締役が増えており、企業統治の決め手となるものと評価されていますが、では社外取締役への支援は十分だろうか・・・といった疑問を述べておられます。会社と社外取締役との関係は一様には決められないものの、経営執行部の業務執行を批判的に検証し、場合によって対立することもあるのに、そのような場面を想定した社外取締役への支援体制がきちんと図られることが重要とのこと。

私もまったく同感です。会社と社外役員が対立することは決して好ましいことではありませんが、対立する可能性を想定して社内における情報収集や専門家との相談体制などを平時から取り決めておくことは当然ではないでしょうか。ちなみにコーポレートガバナンス・コードの補充原則３－２（ⅳ）では、「外部会計監査人が不正を発見し、適切な対応を求めた場合や、不備、問題点を指摘した場合の会社側の対応体制の確立」が要請されており、ほとんどの上場会社がこれをコンプライしているにもかかわらず、具体的な対応体制を詳細に開示している例はほとんどないと思います。また、このたびの会社法改正で審議されている社外取締役への「業務執行の委任」についても、取締役会での包括的な業務執行の委任が求められますので、社外取締役が経営執行部と対立する場面は想定されていないものと思われます。

本気で社外取締役を活用する気持ちがあるならば、会社にとって不都合な事実や不都合な意見を歓迎する意思を担保する仕組みが必要があると考えます。具体的には、上記私見卓見で論者が述べておられるような費用負担の仕組みです（なお、監査を担当する社外取締役さんや監査役さんについては制度的に担保されていますが、実際には「職務執行に必要と思われる相当額」が補償されるだけであり、相当性に関して会社と対立すれば、たとえ社外役員が必要と思っても補償されません）。

以前、このブログでも書きましたが、私もこのたびの会社法改正審議において、日弁連を通じて「監査役、取締役による株主総会検査役選任権」の創設を提案しましたが、法務省側では「検査役の報酬を誰が負担するのか明確ではないうえに、法改正が必要なほどに立法事実が認められない」ということで俎上にも挙げてもらえませんでした。

社外取締役さんが「健全なリスクテイク」のために意見を述べたり、不正リスクを管理するための意見を述べるためには、経営執行部と対立してでも審議を尽くす必要があるはずです。しかし、（調査や専門家委任に関する）費用面での支援がないとすると、会社側から出される情報だけで議論をするしか方法がないわけで、果たしてそれで社外役員としての役割が果たせるだろうか、との疑念を拭えません。というよりも、会社と摩擦を起こさない「空気が読める」社外役員が必要とされているのが現実であり、「有事のための社外役員支援制度」を平時に取り決め、これを開示する、といったことは（上記補充原則３－２と同様に）実際にはタブー視されているのではないでしょうか。

結局のところ、物分かりのよい社外役員さんは、会社と合わない場合には退任することで会社と円満解決に至るわけですが、その円満解決はガバナンス改革の進む中で抬頭してきた機関投資家の期待通りの行動となるのかどうか。第三者委員会委員のように、ステイクホルダーの利益保護を目的として中立公正な立場で会社業務を支援する専門家も出現している時代となり、もうそろそろ「社外取締役への支援問題」をタブー視するのをやめて、真剣に議論すべき時に来ているのではないかと思います。

グループ会社ガバナンス－海外子会社管理は各社各様

6月18日（月）の日経法務面でも海外拠点における不正調査に関連する特集記事が掲載されているようです。不正リスクだけに限られませんが、グループ会社ガバナンス、とりわけ海外グループ会社の経営管理については、事業戦略として多くの会社で関心事になっていますね。

そういった意味で、6月8日の日経朝刊に掲載されていた「損保の海外統治　三者三様」なる見出しの記事はたいへん興味深いものでした。日本の損害保険大手３グループの海外事業の統治戦略の違いが際立っている、とのことで、各社の将来における収益力を左右する海外統治に各社が工夫をこらしている状況が紹介されていました。そこで、上記記事をもとに、各社トップのコメントも含めて、記事の内容を下記のとおり図表にまとめてみました。

日本の多くの企業でも、海外グループ会社の経営管理については、上記の３つの選択肢の中で悩んでおられるケースが多いのではないでしょうか。また、上記の分類はあくまでも一般論であり、現実には海外グループ会社の個社固有の事情（たとえば外国人トップなのか、少数株主は存在するのか、地域統括会社は存在するのか等）によってもっと細分化された管理が必要になってきますね。

健全なリスクテイクが求められる時代なので、ＳＯＭＰＯさんのように海外グループ会社への権限移譲ということも検討されて当然かと思いますが、「攻め」と「守り」の長所・短所は認識しておく必要があるように思います。これは行動経済学からの視点ですが、期待値が同じであるにもかかわらず、現状に留まっていては損失を被ることが確実な場合、人はリスク志向型となります。反対に、現状がうまくいっているが、さらに業績を上げたいと考える場合には「現状維持バイアス」がはたらいてリスク回避型となる傾向があります。

東芝事件が連日新聞を賑わせていた際、「チャレンジ」という言葉が流行しました。「このままでは東芝は将来がない」という意識のなかで「チャレンジ」と言われれば「不正がばれないことに賭けてでも会計不正に手を染めてしまう」ことが考えられます。当時、他社の経営者の方が「チャレンジ」という言葉は自分でも使うことがある、とおっしゃっていましたが、その「チャレンジ」は現状維持でも問題ないが、10年後の会社の将来のためにリスクをとろうとすることを念頭に置かれていたのではないかと（つまりそこで語る「チャレンジ」は東芝で出てきた状況とは異なります）。そのような状況での「チャレンジ」には、危険を冒してまで不正に手を染めようとの動機は、あまり役職員の間では生まれないですね。

いっぽう東京海上さんやＭＳ＆ＡＤさんのように本社が手綱はガッチリ握って管理する、というケースも多いと思いますが、その場合には本社における（海外グループ会社管理に関する）権限と責任の明確化を図る必要があります。海外グループ会社の外国人トップからよく聞かれる不満が「日本本社の誰の指示を信用してよいのかわからない」というものです。事業部門の担当役員なのか、地域統括会社のトップなのか、それとも本社コーポレート部門の責任者なのか、ということです。なので、海外戦略のスピードが遅くなりますし、誰もリスクをとりたがらず、「健全なリスクテイク」が期待できない状況になります。

一口に「健全なリスクテイク」といいますが、グループ会社管理においては、そもそもリスクテイクができない組織になってしまうおそれもありますし、不確実性の期待値が同じ場合であったとしても、これを経営トップがどのように社員に説明するかによってバイアスの働き方が変わり、不正リスクにも影響を及ぼす可能性があることを知っておくべきではないかと考えます。

魅力のある経営者ＯＢは「社外取締役」の器に収まらないのでは？

ガバナンスにとても熱心な企業の元社外取締役さんが「インサイダー取引容疑」で逮捕されたそうです。「ほれみい、Ｍ＆Ａや新規事業戦略の情報を社外役員に流したらこないなるねん！」と、また社外役員制度が批判されそうな話題ですね。逮捕された方は元経営者ということで、インサイダー・リスクについては人一倍理解しておられるはずで、私にはちょっと信じがたいところですが・・・

さて、私の尊敬する経営者ＯＢの方々が、いずれも会社法上の社外取締役ではなく、非常勤業務執行取締役をされていることは前に申し上げました（たとえば３年前のエントリー「ガバナンス改革－非常勤役員と社外役員、その差は・・・」をご参照ください）。みなさま、経歴からみれば社長時代にきちんと結果を残してこられた方ばかりで、多くの会社から「社外取締役に」とのお声がかかったのですが、すべて断り、業務執行にこだわって非常勤業務執行取締役に就任されました。

先日、カルビー社のＣＥＯの方が、ＲＩＺＡＰ社のＣＯＯ（最高執行責任者）に就任されることが決まったと報じられておりましたが、会長就任を要請されたにもかかわらず、執行にこだわられた、とのことで、「そうだよね～。本気で他社のために、と思うなら、絶対業務執行やりたいよね～。」と改めて感じた次第です。

日本の上場会社の取締役会には「会話」はあっても「対話」はあまり感じられないように思います。お互いに意見が異なる人達が集まって、意見がぶつかり合って、そこですり合わせをして新たな意見を形成する（意見をぶつけた人たちみんなの勝利）という感覚があまり感じられません。結局、社長と意見を異にする人（たとえば社外役員）との「どっちの意見が通るか」みたいな感覚で議論がなされて、最終的に「まぁ、ご意見としては尊重いたします」「ここは〇〇さんの顔を立てて」といった形で、どっちかの意見が最終的に通る。最後は「とりあえず私の意見は議事録に残しておいてくださいね」といったことで議論が終わってしまう。

なので、ダイバーシティ（多様性）とか執行と監督の分離などといっても、そもそも意見をすり合わせる文化がないので実効性がみえてこないと思います。社長の選解任権の「見える化」は、たしかに実効性を高めるための手段ではありますが、もともと「意見をすり合わせる文化」がないので役には立たないように思います。取締役会の構成員の多様性や、モニタリングモデルが有効なのは、まずなによりも「自分とは異質な価値観や考え方を尊重して、違和感を持ちつつも、どこかですり合わせて妥協する勇気」を生む土壌が必要だと考えます。たとえば最近のガバナンス改革の場面では「ああ、昔とは時代が変わったんだ」と、前向きにガバナンス・コードやスチュワードシップ・コードを受容しつつも、「でもやっぱりコードはおかしいから、正直に『おかしい』と公言したほうがいいぞ」と考えるところから始めるべきではないかと。また、そういった会社だからこそ「株主との建設的な対話」が有用なのだと思います。

このたびの会社法改正の審議の中でも、一定の範囲であれば社外取締役の業務執行を認めるべきである、との意見が出されています。ただ、業務執行機関から独立した立場を堅持するならば、やはり「対話」の土壌は形成されない。非常勤ながら社長と一緒に、同じ目線で業務執行をやる、リスクを請け負う・・・といった土壌があるからこそ、社長も自分の意見を曲げてでも話を聞こう・・・といった「対話」が可能になるのではないでしょうか。「いくら社外取締役になっても、他社の役になんか立たないよ」と断言される経営者ＯＢの方々は、監督の実効性など日本では何の意味もないと認識していることから、（非常勤でもいいから）社長と一緒になって業務執行にタッチする選択に至るのではないか、と考えております。

経産省ＣＧＳ研究会中間整理が実務に及ぼす影響について

日大さんが、ようやく第三者委員会を立ち上げるそうですね。本日（5月23日）、私のコメントが読売新聞や日経（ＷＥＢ版）に掲載されましたが、取材を受けたときに「一刻も早く外部の委員による調査委員会を設置したほうがいい」と力説いたしました（読売新聞のほうでは明確に「第三者委員会」とは掲載されていませんが・・・）。ＮＨＫさんからの取材にも「皆さん方の過熱報道から関係者を守るためにも、とりあえず冷静な第三者による調査が必要だと思います」と回答しました（それが原因だったのか、ニュースでは私の意見は全く取り上げられませんでした）。

相変わらず本業が忙しく、ブログを書く時間がとれませんので、簡単なコメントのみで失礼いたします。5月18日に経産省ＣＧＳ（コーポレートガバナンス・システム）研究会から公表されました「第２期中間整理－実効的なコーポレートガバナンスの実現に向けた今後の検討課題」は、なかなかスグレモノで、実務に参考になりそうですね。ちょうど１年前に策定されたＣＧＳガイドライン（指針）のフォローアップ版が今年３月に公表されましたが、このたびの中間整理は、その結果や近時のガバナンス・コード改訂の流れを読み取り、次のフォローアップのための課題をまとめたものだそうです。ガイドラインのターゲットをポピュレーションアプローチで捉えるか、それともハイリスク・アプローチで考えるか、といった議論もなされていて（たとえばこちらのエントリーを参照ください）、「形式から実質へ」と、ガバナンス改革が深化する流れが把握できます。

とくに、ガバナンス・コードへの対応を真剣に考えておられる上場会社さんの実務にはかなり参考になるのではないかと思います。たとえば任意の指名委員会や報酬委員会を設置している上場会社さんも増えていますが、社外取締役だけでなく社外監査役も積極的に委員として関与すべきかどうか、たとえ委員で関与することが適切でないとしても、オブザーバーとして関与することに問題はないか（むしろ積極的に関与すべきではないか）・・・といったことは、社外取締役の数が増えている会社さんを中心に悩んでおられる点でして、この中間整理を参考にされてはいかがでしょうか。

コーポレートガバナンス・コードにコンプライしているといいながら、実はコードの解釈を誤っているのでは？との危惧感が２か所ほど登場する点もおもしろいですね。私個人の考えとしては、相当多くの上場会社さんで東証規則違反（コンプライしています、と言いながら、実はコンプライしていない）が起きていると確信をしております（笑）。まあ、そのサンクションは東証からペナルティを受けるというものではなく、株主との対話による是正、といったあたりが考えられると思うのですが。

また時間ができましたら、ＣＧＳ中間整理の内容について、いろいろと個人的な意見を述べたいと思います。

日本ペイント取締役選任議案にみる取締役会としての公正性・透明性

日本ペイントＨＤさんの株主提案への対応については、ずっと以前から注目をしておりましたが、あまりブログなどで論評する方もおられず寂しい思いをしておりました（笑）。ガバナンス関連の重要課題を含む大事件だと思うのですが・・・。塗料大手の大株主（４０パーセント保有）さんが株主提案をすれば、株主総会での議決権行使比率がだいたい８５％から９０％とみると、会社側としても「委任状争奪戦になれば勝ち目なし」と判断するのも当然かと思います。委任状争奪戦が企業価値に及ぼす影響を考えますと、会社側も「大人の対応」をされたものと受け止めるべきでしょう。

ただ、そうはいっても会社側としては（支配権を維持するために）どこかで妥協案を探りたいでしょうから、たとえば株主が推薦する社外取締役５名のうち３名を会社側から候補者として提案して、６（会社側）対４（大株主側）くらいの候補者比率で話がまとまるのかな・・・と予想しておりました。しかしながら、大株主側は譲らなかったようで、結局、（社内１、社外５という大株主側提案による）取締役が過半数を占める形に会社側の議案が修正されたようです。定款上、日本ペイントＨＤさんの取締役数の上限は１０名なので、現在の社外取締役さん２名が今月の株主総会で退任されるそうです（本日の日本ペイントさんの適時開示より）。

大株主さんのほうは「会社の乗っ取りではない。社外取締役は、我々大株主のために行動するのではない。あくまでも株主共同利益の向上のために行動するのである。また、経営執行部のモニタリングを果たせるだけの十分な見識を持った方々であり、株主全体のための監督責任を果たすのである」と説明されています。「乗っ取り」と聞くと、短期で株式を売却する、自社のために利益を搾取するといった悪いイメージが先行しますが、良い「乗っ取り」もあるかもしれません。長期で株を持ち、プロパーの経営者とともに経営方針を作っていく、ということもありえます。「たしかに乗っ取りだが、これは良い乗っ取りなのだ。何が悪い」といった説明方法もあるような気もします。

私も、基本的には大株主さんのおっしゃることに異論はございません。社外取締役の方々も、素晴らしい経営感覚、リーガルマインドをお持ちであり、文句のつけようのない人選ではないかと。ただ、一気に５名ということは完全に大株主側が支配権を持てる立場になるのですから、誰がみても「これは会社の乗っ取りではないか」と考えるでしょう。現在も立派な社外取締役さんが２名いらっしゃるわけで（私個人としては、現在の２名の方々も、経歴として申し分のない方々ですし、これまでも大株主さんの存在する中で利益相反状況を排除するために忠実義務を果たしてこられた経験は大きいと思います）、なぜこの方々ではダメなのか、５名とも大株主が推薦される方々のほうがなぜ優越するのか、そのあたりの説明がなされないかぎり、「乗っ取りではないか」といった見方は払しょくされないものと思います。

そしてもう一点忘れてはならないのがコーポレートガバナンス・コードとの関係です。個々の社外取締役さんが、株主共同利益のために尽力されることは、忠実義務の一環として大切なことだと思います。しかしガバナンス・コードは「取締役会」も名宛人になっており、たとえば原則４－３、補充原則４－３①あたりでは、取締役会は、経営幹部の選任・解任について、公正かつ透明性の高い手続に従い、適切に実行すべきである、支配株主等の関連当事者と会社との間に生じうる利益相反を適切に管理すべきである、とされています。おひとりおひとりの取締役さんは「忠実義務を果たします」と言われますが、一気に大株主側が過半数を取得した取締役会に、社長会長の選任・解任の公正性、大株主と会社との利益相反の適切管理を期待できるのでしょうか。

「このような業績評価基準があり、その基準をクリアしなければ社外取締役は社長にも会長にも解任の動議を出します」といった明確な条件があれば別ですが、そうでもないかぎり、この利益相反の適切管理というのは今回の流れの中ではどうも理解しにくいところです。日本ペイントさんが原則４－３あたりを「コンプライ」しているのであれば、なぜこのコードに抵触しないのか、取締役会の実効性評価のひとつとして説明すべきではないかと思うところです。

取締役監査等委員→社外監査役の「横滑り」はあり？

最近驚いたガバナンス関連の話題といえば某大手食品会社の社長さんがセクハラ事件で辞任した件と、本日の日経ＷＥＢが報じる積水ハウスさんの「会長解任騒動」の件です。大手食品会社さんのほうは、コンプライアンス経営にとても厳しい意見をお持ちの二人の社外取締役の方々がどのようなご意見を述べられたのか、興味があります。そして積水ハウスさんについては、当ブログでも地面師事件は（しつこいくらい？）語りましたが、この件を契機としてこのような問題が勃発していたとは想像もしておりませんでした。

私は、積水さんのライバル会社の社外取締役という身分なので、大人げないコメントは一切しないつもりですが、積水ハウスさんといえば、日本を代表する名門企業であり、コーポレートガバナンス構築への取組みも、素晴らしいのは同社のガバナンス・コードへの対応方針を読んでも明らかです。ただ、そうであるならば、人事・報酬諮問委員会が、こういった有事にどのように対応されたのか、ぜひとも知りたい。こういったときにこそ、前面に出て株主から負託された役割を果たすのが任意の指名・報酬委員会の（期待されている）役割ではないでしょうか。また、そのためのガバナンス・コードへのコンプライではないかと。

ところで「ガバナンス・コードへの対応」ということで少し話を変えますが、ひさびさに監査等委員会設置会社に関連するお話をしたいと思います。この１月末で、すでに監査等委員設置会社に移行した、もしくは移行を表明した上場会社は、８３５社に上っているとのこと（週刊経営財務の調査より）。しかし現時点において、この数字は正確ではないかもしれません。なぜならすでに複数の上場会社が「逆移行」もしくは「逆移行を表明」しているからです。

「監査等委員ではない社外取締役を複数選任せよ」といった議決権行使助言会社の推奨基準、「監査等委員会など、社長の選任・解任や個別取締役の報酬決定に何の機能も果たしていないのではないか」と言って憚らないモノ言う機関投資家の抬頭・・・ということもあり、監査等委員会設置会社に移行したものの、ふたたび監査役会設置会社に移行した、もしくは移行表明した上場会社が複数社現れることになりました。私の事務所でも、あいかわらず「監査等委員会設置会社に移行したけど、やっぱり監査役会設置会社のほうがガバナンスが機能する」ということで「逆移行」の相談を受けております（皮肉ではなく本当に、本来、監査等委員会設置会社というガバナンス形態は、「指名委員会等設置会社への移行過程」だと説明されていたと思うのですが）。

ところで取締役→常勤監査役という「横滑り」については、「自己監査」という趣旨においていろいろと問題が指摘されているものの、法的には問題はないと解されています。しかしながら、取締役監査等委員にいったん就任した方が、その後「監査役会設置会社への移行」として、ふたたび「社外監査役」に戻るとなると、うーーーん、これはどうなんでしょうか。会社法２条１６号の定める「社外監査役」の要件からみると、就任前１０年間に取締役だった方は会社法上の（つまり監査役会の半数以上を占めるべき）社外監査役には就任できないように読めるのですが・・・。すいません、私が「監査等委員である取締役」については、この会社法２条の例外が認められる・・・といった条文を見落としていたらご指摘いただきたいのですが。私はこのあたりが「逆移行」のネックになっていると思っているもので。。。

コーポレートガバナンス・コード改定案の論点が明らかに

2月15日に開催された金融庁フォローアップ会議の議事資料がさっそく公開されています。投資家と企業との対話ガイドライン案の公表とともに、ガバナンス・コードの改訂案の論点が明らかになりました。比較的規模の大きな上場会社にとっては、こちらも目が離せないのではないかと思います。会社法改正作業とともに、ガバナンス・コードの改訂作業もいよいよ本格化してきましたね。また週末にゆっくりと勉強させていただきます。