横断的監査を実行できる内部監査部門に期待する

昨日（9月26日）の日経朝刊「私見達見」に、長く金融機関で内部監査に従事されてきた吉武さんの論稿「内部監査を組織変革の起点に」が掲載されていました。日本企業において内部監査の重要性が認識されつつあるものの、現実には経営者に「コストセンター」と言われる内部監査部門の苦悩にも触れておられ、多くの内部監査人の共感を得られたのではないでしょうか。

私もときどき本業で内部監査担当者の方とご一緒しますが、監査役監査と違って「組織の壁」を痛感します。いくら社長直轄チームといえども、本気で不正調査に乗り出しても「●●部門の担当役員の了解を得ておかないと・・・」といったところで調査がストップします。「ええ！？お伺いを立てている場合じゃないでしょ！そんなことしてたら口裏合わせされちゃいますよ！証拠だって削除されちゃうし・・・」と申し上げるのですが、「いや、不正を見つけることができなかった時のことを考えますとね・・・・笑」

監査役さんは組織横断的な監査はあたりまえですが、内部監査部門はどうもそうはいかないようです（もちろん、経営者のチカラで横断的監査も平気で行える企業もありますが）。このあたりは内部監査が機能することで会社が良くなる・・・といったイメージを全社的に持っていただく必要があると思います。最近は30代の将来有望な社員が内部監査を数年担当する、といったキャリアパスを実現してストーリーの「見える化」に尽力している企業も増えていますが、そういったことも全社的に内部監査部門への協力体制を向上させるためには必要ではないかと。

上場後、不正会計事件で強制捜査を受け、半年後に上場廃止となったエフ・オー・アイ社の事例では、何度も東証に「紙爆弾」（内部告発）が投げ込まれましたが、これも判決文によれば同社の内部監査担当者だったそうです。私が過去に内部告発の支援をした方々の中にも、内部監査、内部管理担当者が何人かいらっしゃいました。ホント、監督官庁やマスコミは内部監査部門の告発にはよく耳を傾けてくれます（もちろん重要な証拠を握っているから、ということもあるのですが）。ただ、共通して言えることは「内部監査部門の方々は、こんな不正をしていては会社は持たない」といった真摯な姿勢で告発に至るということです。

「会社を良くする」ための内部監査には職業的懐疑心が必要です。ただこの「懐疑心」というのは「不正ありき」といった性悪説の探索的監査ではなく、現場を信頼したうえでの懐疑心です。いわば不正を見つけるのではなく、不正の兆候を見つける、内部統制の穴を見つける、組織の病理現象に気づく、といったところを目指すべきではないでしょうか。上で述べた通り、いくら内部監査部門が不正調査にまい進しても組織の壁があります。有事における本格的な調査は監査役さんや会計監査人、法務部門に任せざるをえないとしても、そもそもイエローゾーンがどこにあるのか、それはなぜなのか、他人に共感をもってもらえるような活動が必要ではないでしょうか。

そのためには、やはり日常の（病理現象を発見するための）横断的な監査ができる環境が整備される必要があると思います。

企業不祥事は内部統制では防げないというけれど（それでも構築には意義がある）

東芝さんの事件、東洋ゴム工業さんの事件、そして横浜のマンション工事データ偽装事件など、大きな企業不祥事が発覚するたびに「内部統制が機能しなかった」「内部統制では不祥事は防げない」と有識者の方々がおっしゃいます。どの企業でも「経営管理」のための内部統制はある程度機能しているはずですが、不正リスク管理という視点では、たしかに不正の未然防止や早期発見のための内部統制、という意味からすると、このような不祥事発覚事例からみて「内部統制は機能しなかった」と指摘されてもやむをえないのかもしれません。しかし、だからといって「では企業は不正リスク管理のために内部統制を整備してもムダ、費用だおれ」というものでもないのです。

たとえば本日（10月19日）の日経朝刊「法務インサイド」ではオリンパス社の中国における贈賄事件への対応が紹介されていました（当ブログのこちらのエントリーでも以前に紹介している件ですね）。オリンパス社の中国におけるＦＣＰＡ疑惑等、米国当局に積極的に自主申告をすることによって摘発リスクは減少するわけで、「内部統制をきちんと整備し、これを運用していた」という事実がペナルティの回避もしくは最小化につながることになります。「一次不祥事」は残念ながら防止できないとしても、マスコミが喜ぶ（？）「二次不祥事」（不祥事を隠す、放置する、証拠を隠滅する）を未然に防止することに役立つはずです。

また、産経新聞のこちらの記事でも報じられていましたが、公正取引委員会による課徴金処分の裁量化が検討されているようですが、来年春に施行予定の平成26年の二度目の景表法改正などとともに、今後は裁量性の課徴金制度が導入される機運が高まっています。行政調査への協力の度合い等によって行政処分が軽減されるのであり、これも結果的には未然防止にはつながらなくても、内部統制を適切に整備・運用していたことが企業の不正リスクの低減につながります。住友電工さんのカルテルに関する株主代表訴訟などをみても、役員が不正リスク最小化のための努力を怠った場合の責任追及は、今後厳しくなることが予想されます。

また、これは危機対応の専門家でなければ体感できないことではありますが、現実に「内部統制が機能した」ことが不正の未然防止や早期発見に役立った事例はたくさんあります（拙著「不正リスク管理・危機対応」でも既に書いたことですが・・・）。ただ、そのような会社は「こうやってうまくいったから不祥事を防げた、早期に発見した」といった事例を公表しないのがあたりまえなので、成功例が表に出ないだけだと思われます。ちなみに20日午前1時半の日経ニュース記事では（横浜のマンション事件との関係で）建設工事会社の役員の話として、データ偽装は他でも行われており、またかなり多くの関係者が知るところだと述べておられます。一次下請会社がデータ偽装に気づいた場合には、くい打ちのやり直しを依頼してきたこともあるようです。

もちろん整備するだけでなく、適切に運用していなければ意味がないことは言うまでもありません。当ブログではもう何度も同じようなことを書いていますが、不正リスク対応という目的から企業が内部統制システムを構築する意義は、未然防止、早期発見のほかに、危機管理という意味でも十分な意義があることを忘れてはいけないと考えます。

景表法への課徴金導入と企業の内部統制の整備・運用

昨年のメニュー偽装事件を受けた景表法（不当景品類及び不当表示防止法）等の改正法律案は、現在国会で審理中であり、まもなく改正法が成立する見込みです。消費者の生命、身体、財産の安全を確保するため、そこでは行政（監視体制の権限強化）、消費者（消費者基本法改正により、自己防衛のための商品表示に関するリテラシーを向上させ、自己防衛が困難な者については、情報の非対称性をできるだけ解消する）そして企業（内部統制システムの構築）それぞれに課題が与えられました。

そして、もっとも注目すべき景表法への課徴金制度導入については、とりあえず１年間、検討期間を設けることになっていましたが、消費者委員会（内閣府）における課徴金導入に関する議論が、いま急ピッチで進められています。中間とりまとめ案（「景品表示法上の課徴金制度の導入等の違反行為に対する措置の在り方」に関する中間整理）も４月に公表されており、その後の議論などを議事録等で拝見しておりますと、今後ますます企業の商品やサービスの表示に関する管理体制の構築が、極めて重要になることが窺えるところです。

まだ確定的ではないので、以下はあくまでも今後の景表法への課徴金制度導入の予想からの個人的意見にすぎませんが、景表法違反（有利誤認表示、優良誤認表示など、ただし不実証広告規制に関する表示ついては検討中）によって課徴金処分が発令される主観的要件として、「企業の故意または過失」が求められるようですが、議論の方向性として、この「故意または過失」の立証責任が、企業側に転換される可能性があります。これは企業側にとって極めて重要なポイントでして、もし主観的要件について立証責任が転換される、ということになりますと、企業側が適正な表示に関する管理体制の運用において問題がなかったことを合理的に説明することが求められることになります。

また、これも確定したものではありませんが、企業が被害者に対して任意に返金したことを課徴金制度において考慮する（課徴金算定金額から差し引く）という「自主返金制度」が検討されています。消費者側も、また一部の経済団体側も、この自主返金制度には、かなり歓迎ムードが漂っておりますので、この制度が実現する可能性もありそうですが、そうなりますと、景表法の基準に合わせて自主返金に関する社内ルールの制定などが必要になるはずです。ここまで企業の自律的な行動に配慮した事後規制はあまり聞いたことがありませんので、かなり期待をしております。

そして課徴金の減算・減免措置の導入です。いまの流れから行きますと、課徴金処分は、景表法上の排除措置命令と一連の手続きの中で判断されるそうですが、違法行為の抑止を目的とした行政制裁的な意味合いがありますので、平時における企業努力や、違法行為発見から再発防止まで、自浄能力が発揮されることで「違法行為の悪質性が低い」と判断されるのであれば、減算や減免の対象になることも考えられます（もちろん、今後の消費者庁の考え方など、いろいろと見解を聞いている必要はありますが）。課徴金制度が裁量行為ではなく、羈束行為を原則とするものであったとしても、こういった企業の努力が課徴金算定の判断基準に取り入れられるべきではないでしょうか。

なお、最後に申し上げますが、以上の見解は、課徴金処分が自律的行動に期待ができる「誠実な企業」にも適用されることを前提としています。弱者に迷惑をかけてでも収益獲得を図る「不届き者企業」のような悪質性の高い企業への事後規制手法として課徴金が適用される、という運用であればあてはまりません。そのあたりの、行政当局の運用に向けた方針がどうなるのか、今後の注目点かと思います。景表法は公益通報者保護法上の「通報対象事実」に該当しますし、都道府県の監督権限も強化されますので、今後は景表法違反事実への内部通報や内部告発も増えることは間違いありません。消費者行政と企業の内部統制システムの構築との関連性は、今後ますます強いものになりそうです。

企業グループ管理への関心の高まりと「会社法制の見直し要綱」

この月曜日に発売されました週刊エコノミスト8月6日号ですが、すでに賛否両論（？）で話題になっておりますように「食える弁護士、食えない弁護士」という見出しのついた「弁護士特集号」として構成されています。今年4月に税理士・会計士特集が組まれてよく売れたそうなので、「それでは弁護士も」という思惑で特集が組まれたものと思います（司法制度改革やロースクール制度などにも触れられていますが、企業法務関連の弁護士に焦点が当てられています）。

ご覧になられた方はおわかりのとおり、私も（第一人者ではありませんが）川崎重工の社長解任劇（代表者解職劇）を題材にガバナンスに関する論稿を２ページにわたって書かせていただきました。論稿を書きあげるよりも、あの「企業社会における解任劇の歴史」についての図表を作成するほうが時間を要しました。著名な金融ジャーナリストでいらっしゃる磯山さんや伊藤歩さんも、会計士ネタだけでなく弁護士ネタにもチャレンジングな論稿を書かれていますので、企業法務の世界を一般の方々に知っていただくにはよい機会だと思います。ぜひぜひご一読いただければ幸いです<m(__)m>。

ところでこの週刊エコノミストの中で、日経ビジネス弁護士ランキング１位の中村先生が２か所で登場されますが、企業グループ管理に関連する法律問題について、とてもシブいコメントを残しておられます。要約しますと・・・

このたびの会社法改正案（会社法制の見直しに関する要綱）においては、多重代表訴訟の活用場面が極めて限定的となり、企業結合に対するガバナンスは前進することがなかったように受け取られている。要は経済界の意見が通ったという評価である。しかしこれまで会社法規則だけに規定されていた「企業集団内部統制」が、会社法の条文に規定され「格上げ」されることになった。これは親会社の取締役の善管注意義務の解釈として、会社法の解釈にも影響を与えるものであるが、そのことに気が付いている人はいまだ少数にすぎない。

とのこと。また、昨日発売されました月刊監査役８月号では、法制審の会社法制部会委員でいらっしゃる荒谷先生（法政大学教授）が「親子会社法制に潜む課題」と題する論稿を発表されておられますが、その中で以下のように中村先生と同様のことを記載しておられます。要約しますと・・・

（「企業集団内部統制」が法文に格上げされたことについて）、これまで規則にあったものが法文化されるだけであり、何ら変わらない・・・との見方もあろうが、ここに至るまでの部会での審議内容及び「要綱」第２部第１（後注）の文言等を踏まえれば、親会社取締役等は内部統制システムを通じて、子会社の取締役等の不正行為や違法行為等を発見した場合には、これを是正するために必要な措置を講じる義務があることが従来に比べてより明確になったといえる。その意味で、親会社の取締役・監査役等は、善管注意義務違反に基づく代表訴訟のリスクが高くなるのではないかと予想され、実務に及ぼす影響は少なくない、と思われる。

とのことです。ご高名な先生方の論稿をご紹介した後で、偉そうな物言いでたいへん恐縮ですが、ここ２～３カ月の直近の私の講演を聴かれた方はご存じのとおり、私もＰＰＴを用いて、グループ会社の内部統制構築は、これまでよりもハードローの面でも、ソフトローの面でもより厳格なものが問われる時代になる、と述べてきました。ハードローの面においては、中村先生や荒谷先生が指摘されている点に加え、そもそも経済界の方々も（企業結合のガバナンス規律の必要性は認めつつも）それは多重代表訴訟などを新設することではなく、親会社の取締役・監査役の責任を厳格に問えば足りるではないか・・・と主張されていたことによるものです。

また、ソフトローの面においては、法務省のテリトリー（会社法制）にダイレクトに手を突っ込むことができない金融庁の思惑があるからです。企業結合ガバナンスを強化することを目的に、最近は企業グループ全体におけるレピュテーションリスクを強調しています。子会社で不正が発生すれば、親会社の社会的評価に影響が及ぶことは２００７年から８年にかけてのリーマンショックで明らかになりましたので、レピュテーションリスクへの関心は国際金融協調における新たな課題になりました。したがって、監督対象である金融機関に対しては「監査役（監査委員）との対話」を通じて、そして金融機関の信用リスクの指標となる一般の企業については、金融機関の信用リスク態勢のチェック（取引先会社のガバナンス状況を把握しているか）を通じて、企業グループ全体としてのレピュテーションに関心を強めているところだと思われます。なお、ここで注意すべきは「企業開示の適正」を目的としたものではなく、金融機関の信用リスク態勢の強化が目的とされているので、ガバナンスの強化が求められるのは上場会社に限られるわけではない、ということです。

たとえ企業集団内部統制の構築が取締役の善管注意義務として明確な法的義務ではないとしても、企業に求められる自律的行動（ソフトローの遵守）に注目し、その遵守姿勢の見えない企業をピンポイントで監視対象とする、という手法がとられる可能性があります（リスク・アプローチによる効率的監視手法）。遵守する姿勢があるかどうか・・・、これをチェックするモノサシがレピュテーションということになります。アベノミクス政策が進み、今後もますます「小さな政府」が標榜される中で、こういったソフトローによってコーポレートガバナンスの健全性が規律される傾向が強くなることは間違いないものと思いますし、このたびのカネボウ化粧品問題が親会社である花王の業績や将来戦略に大きく影響を及ぼしている事実をみても、子会社管理の重要性を再認識する次第です。

サーベラスが西武の内部統制改善にこだわる理由（その２）

先週、内部統制に関する話題を取り上げましたが、非常にたくさんのアクセスをいただきました。これは内部統制に関する関心が高いからというわけではなく、タイトルの「サーベラス」「西武」のほうの関心が高かったから、ということだったのでしょうね。ということで、中身とタイトルにギャップがあることは承知しておりますが、もう少し先週のお話の続きをさせていただきたいと思います。

皆様ご承知のとおり、先週土曜日にサーベラスによる西武に対するＴＯＢの結果が公表され、３６％程度の株式取得に留まったそうです（目標上限は４４％）。報じられるところでは、今後のバトルは6月25日の株主総会に移るとのこと。ということで、今後もサーベラス側と西武経営陣側とで「企業統治」「内部統制」に関する議論の対立がそのまま続くものと思われます。一番わかりやすい意見の対立がサーベラス→株主と対話をしようとしない姿勢にガバナンス上の問題がある、西武経営陣→いや、特定の株主のみを特別に扱う姿勢こそ内部統制上の問題、といったところでしょうか。

6月1日のコーポレートガバナンスネットワークの関西勉強会に参加いたしましたが、ある経営者の方が、「株主との対話」に関するご自身の経験を踏まえ、

日本の機関投資家の人たちは、社長と面談する際、多人数でやってきて、和気あいあいと意見交換をする。話題は会社の中期経営計画の中身とか、今後の収益見込みといったことが中心である。しかし海外の機関投資家の人たちは、比較的少数でやってきて（しかも若い女性が多い）、和やかな雰囲気はなく、終始真剣にヒアリングが行われる。決定的に日本の機関投資家と異なるところは、会社の方針がどうの、現状分析がどうの、といったことはほとんど聞かれず、終始「この経営者は本当に信用できるのかどうか」その一点だけを知ることを目的とした質問が続く。いわば「会社を見ている」のではなく「経営者を見ている」という雰囲気だった。

といった趣旨のお話をされていました。これは拙著「法の世界からみた『会計監査』」第11章「日本人は原則主義がお嫌い？」の中でも、私が「内部統制」について問題提起をさせていただいたことと共通しているものと思います。拙著の中で、私は内部統制の基本的な構造を「経営者による経営管理の手法」と捉えるべきか、それともガバナンスに近いものとして、経営者（取締役）をも拘束する行動規範として捉えるべきなのか、ここで議論を整理しなければ、法律や会計、経営学という学際問題においても、また会社法と金商法という法律間においても、内部統制に関する実務上の進化が遂げられないのではないかと書きました。

日本の場合、会計監査や内部監査の世界で「内部統制」に関する理論や実践の進化が先行しましたので、いわゆる経営者による経営管理というイメージが強く意識されてきました。本来は、監査役による内部統制監査、取締役会による内部統制の運用評価といったところを中心に、経営トップの業績評価の公正性をどのように担保するのか、経営トップの暴走をどのように食い止めるのかといった「企業価値向上策」と密接に関連させるべきものだったかもしれませんが、いまでもあまり経営者を縛るという意味での内部統制システム構築の議論は進展していないようです。やはり企業統治の在り方とワンセットで内部統制についても議論される必要があるのではないでしょうか（モニタリングモデルの取締役会の構築と内部統制システムとの関係等。ひょっとすると、会社法の分野では、今後「監査・監督委員会設置会社」における監査・監督委員の役割が議論される中で、正面から議論されるのかもしれません）。

今回のサーベラスと西武とのＴＯＢ紛争でも、（前回も書きましたが）内部統制は経営者を縛る行為規範としての意味合いがどれほどあるのか、そこに双方の認識の大きなミゾがあるように思われます。先の機関投資家と経営者との対話のお話も、やはり海外の投資家は「経営トップの人格や経営手腕、経営思想」こそ関心事であり、株価に大きな影響を及ぼすものと考えておられるわけで、やはり経営者に対していかに株主コントロールを効かせるのか、コントロールを効かせることができない場合には、それに代わる内部統制をどのように構築するのか、という点が重要なのです。

日本企業の経営者は、日本の金融機関、日本の機関投資家との間では共通認識を持てるけれども、海外の機関投資家との間ではガバナンスや内部統制に関する共通認識は持てなかったのかもしれません。これまでは認識の違いだけを理由にしていればよかったわけですが、このたびのアベノミクスの日本成長戦略でも話題になった「スチュワードシップコード」というものが次第に日本の機関投資家にも要求されるところになってきたようなので、日本企業の「株主との対話」路線にどのような変化が生じるのか、そのあたりにまた関心を向けておきたいと思っています。

サーベラスが西武の内部統制改善にこだわる理由

さて、ひさしぶりの内部統制ネタでございます。日本企業の再生を図るため、最近では（上場会社に制度化されております）内部統制報告制度の一部要件緩和ということが主張されております。しかしいっぽうで今年は「物言う株主・再び」ということで、6月の総会シーズンを前に、ずいぶんと国内・国外の大株主の方々による経営への要望が報じられており、会社の内部統制の強化に関心を寄せるものも散見されるようです。

なかでもサーベラス（サーベラス・グローバル・インベストメンツ）による西武へのＴＯＢはいよいよ佳境に入ってきたようで、今週号の日経ヴェリタス（5月26日号）でも、「経営体制の刷新が再上場の前提」としてダン・クエール会長のインタビュー記事が大きく取り上げられております。ダン会長は、再上場問題が浮上して以来、一貫して「西武のガバナンス改革、内部統制の改善」と言い続けておられます。私は「ガバナンス改革というのはわかるけれども、内部統制の改善」ということをなぜここまで言い続けているのだろうか、そこで語られている内部統制とは、そもそも何を指すのだろうか」とずっと疑問に感じておりました。

昨日、日本企業の米国子会社で長年トップをされていた方と夕食をご一緒させていただいたのですが、なるほど、サーベラス会長のおっしゃっている「内部統制」とはどのようなものなのか、その米国企業のトップをされていた方のマネジメントに関する米国事情をお聴きして合点がいきました。

いえ、そんなに目新しいことではなく、私自身がきちんと理解していなかっただけのことですが、私の頭には「内部統制」というと米国ＳＯＸ法のイメージが強いために会計不正防止を目的としたシステム、といった印象が強いのであります。おそらく日本の内部統制報告制度のイメージも強く支配しております。しかしアメリカの企業が抱く「内部統制」というイメージは、なんといっても取締役会が責任をもって監視し、雇われＣＥＯの実績を評価することに資するもの、つまり経営の効率性向上のためのシステムだ、ということです。内部統制は企業価値向上のためのシステム、業務執行の一環、まさに誠実に会社が儲けるための仕組みということ。いわば雇われ社長に最大限、忠実義務を果たさせるための仕組み、というものだそうです。だからこそ内部統制の評価結果の報告は、まず第一に監査委員会に対して行われ、経営者に対して報告されるのは二番目だそうです。

日本では社長自身が内部統制システムを構築するイメージがあるのですが、米国ではそうではなく、業務執行が効率的になされるためのシステム、社長の業績を適切に評価するためのシステムということなので、取締役会の監視のもとで、取締役会の責任において構築されるシステムだということのようです。いや、本来は内部統制とは管理会計（予算執行）と密接に結び付くものなのだと思うのですが、どうも「財務報告の信頼性確保」とか「不正防止」といったこと、つまり制度会計との結びつきで考える意識が強かったので、私自身がきちんと理解できなかったのかもしれません。

（追記）もちろん、不正防止のための内部統制という概念も米国には存在するのですが、活用方法としてはそれだけではない、むしろ本文で述べた意味のほうが強いのではないか、ということです。たとえばシャーマン法違反やＦＣＰＡ違反事件における訴追猶予合意の条件として、本社におけるコンプライアンスプログラムの構築が挙げられますが、そこで用いられる内部統制とは不正予防に重点を置いたものです。

年に数日しか開催されない監査委員会は、この内部統制報告に依拠して監査を行うというものなので、いわば「監査委員会は、内部監査によるチェック状況を監査する」というのが実情だそうです（そりゃ3日間くらいでできることには限界がありそうです）。取締役会自身が厳しく内部統制システムの運用状況をチェックするというものであり、だからこそＣＥＯの業績評価が適切に行われるそうであります。

なるほど、一昨日の役員報酬の課題と同様に、こういった文脈で捉えますと内部統制の改善とガバナンスの改革も、一体でなければ機能しない、ということになりそうであります。果たしてサーベラス社が思うガバナンス、内部統制改革というものが、果たして日本会社のガバナンス、内部統制として根付くものなのかどうか、そもそも、ガバナンスや内部統制の改善に関する双方の認識の差（イメージの差？）はないのか、とても関心を抱くところです。

中部電力役員の英断と一般株主の素朴な疑問

（5月10日午前：追記あり）

法治行政の在り方を考えた場合、総理大臣の浜岡原発停止要請に対する中部電力社の応諾につきましては、いろいろと申し上げたいことがございます。ただ、前回のエントリーでも書き留めておりますとおり、中部電力社の役員の方々は熟考を重ねた上での判断だと思いますし、とくに株主代表訴訟において任務懈怠（善管注意義務違反）が認められる可能性はかなり乏しいものと（少なくとも私は）思っております。

ところで、役員に皆様につきまして、会社に対して法的責任を負うかどうか、という問題と、一般株主にきちんと説明責任を尽くせるかどうかは別だと思いますので、私を含め、原子力発電に詳しくない一般株主の立場から素朴な疑問を述べてみたいと思います。いわば今回の停止要請に応諾したことを前提とした想定質問ということで。

まず、今回の原発停止については、東海大地震が30年以内に発生する確率が８０％を越えるとのことで、中部電力としては安全最優先とのことで、今回の要請応諾となったと社長が会見で答えておられました。しかし政府は長年にわたり、この東海地震発生の確率が高いがゆえに東海地震のために多くの税金を投入して地震予知体制を備えてきたはずです。今回の中部電力の判断にあたって、この地震予知体制はまったく機能しないものと考えたのでしょうか。地震予知機能が適切なものであれば、有事に安全に原子炉を停止できるのではないでしょうか。

つぎに、「株主代表訴訟に耐えられるのか」との記者からの質問に対して、社長さんは、長い目でみれば、安全を優先して利害関係者の皆様からの信頼を得ることが、企業の利益となると回答されています。しかし、長い目でみて利益になるのであれば、なにも原発を停止しなくても、いままでの計画どおりに安全対策を講じていけば達成できるのではないでしょうか。今回は２年をめどに運転を再開する予定とのことなので、なぜ２年だけ運転を停止することが、「長い目でみて」利益になるのか、逆にいえば、２年間運転を継続しながら安全対策を講じることが、なぜ長い目でみて不利益となるのでしょうか(追記：5月10日朝の読売ニュースでも、静岡県知事は「現在稼働中の4，5号機については急に停止しなくても、それほど支障はないとの感想をもった」と報じられています）。原発を稼働させずに事業を継続できる点が証明されるとしても、それは利害関係者の短期的利益の喪失という犠牲のもとでのことだと思われますが。

最後に、会社法および会社法施行規則によると、中部電力社の取締役は、内部統制システムを構築しなければならないはずであり、そのなかには「損失の危険の管理に関する規定その他の体制整備」に関する方針が決められていますが、そのリスク管理体制の整備運用に関する方針と今回の要請応諾に至った判断の間に矛盾はなかったのでしょうか。

今回の臨時取締役会における経営判断の詳細について、私は専門家でもありませんので知る由もありませんが、素人の一般株主であれば、（前提事実のどこかに重大な誤りがあるかもしれませんが）当然に疑問に思うのが上記のような点であり、役員の方々にぜひとも質問させていただきたいところではないか、と。要請応諾に関する取締役の方々のご意見は全員一致だったとのことなので、おそらく明快な説明がなされるものと思われますが。

（5月10日午前：追記）「行政指導」に焦点をあてた新聞記事がようやく出てきました。

官邸、極秘協議１か月・・・法的根拠なく行政指導

弁護士資格を有する枝野氏が法令を調査したけれども、やはり規制根拠となる条文がなかったので行政指導による要請を行ったというもの。ここがはっきりしたことで、次に「違法な行政指導」と「適法な行政指導」の議論が進むものと思います。

日本ハム社の不祥事「件外調査」と自浄能力の高さ

日本ハムさんが、中元ギフト商品について、（商品に在庫切れが発生した際）注文とは異なる商品を詰め合わせて発送していたことを自社で公表しております。（贈答品に関する社内調査結果のご報告－10月29日付け）「注文品と異なる商品を差し替えてギフトセットに入れていた」というのは、たしかに不正のトライアングルがそろっておりますので、不正リスクの高いもののひとつといえそうであります。

動機→「品切れ」によって商品の発送が遅れるとお客様に迷惑がかかるので、予定どおりに発送することを最優先と考えた、機会→注文した商品の内容は注文者しかわからず、ギフトを受け取る者にはわからない、正当化根拠→差し替え商品が、たとえ注文品とは異なっても、値段が同等ならかまわないだろう

といったところが、不正の温床となった要因ではないかと思われます。

しかし今回の日本ハムさんの対応をみておりますと、企業不祥事に対するリスク管理の手法としては「自浄能力」があるところを十分に示すものとなっており、かなりハイレベルではないかと考えております。こちらの読売新聞ニュースを読みますと、もともと不正が社内で発覚したのは下請会社従業員からの通報によるもののようであります。関連会社社員による通報が、マスコミやネット掲示板に向かうのではなく、きちんと本社に届くところが第一のポイントであります。おそらくこれは日本ハムさんが設置している内部通報窓口（関連会社向け）か、もしくは投書箱のようなものに通報がなされたものと思われます。日本ハムさんの内部通報制度は、日本でも有数の進化系であり、年間200件以上もの通報を受理しているようでありますので、おそらく関連会社も含めて、その存在や機能については十分に浸透していることによるのではないでしょうか。

そして上記リリースを読み、もっとも印象に残ったところが「件外調査」であります。不正調査の特徴のひとつとして、「本件調査」とともに「本件外調査」を行うことが挙げられます。企業不祥事の発生が疑われるところに対して行われるのが本件調査でありますが、その結果として不正が判明した場合、「ひょっとして他の部署でも同じことがあるのではないか？」「別の商品についても同じような不正が行われているのではないか？」との仮説を立てて行うのが「件外調査（本件外調査）」であります。第三者委員会による調査などでも、件外調査を行うことは鉄則でありますが、ほとんど「不正は見受けられなかった」という結論で終わっております。正直、どこまで本気で調査がなされているのか、疑わしいケースも見受けられます。

しかし日本ハムさんの社内調査では、中元商品の別商品差し替えの事実が判明した段階で、さらに昨年の歳暮商品でも同様のことが行われていないかどうかを証拠に基づく調査が可能なものについてはすべて行い、実際に歳暮商品でも別商品差し替えの事実をつきとめ、これを公表しております。この対応は「不正は絶対に許さない」といった会社の意思が感じられ、極めて高い自浄能力のレベルを消費者に印象付けるものとして、高く評価されるべきではないでしょうか。たしかにＢｔｏＣの企業として、消費者の信頼を裏切るような不正は絶対に起こしてはならないものでありますが、これは理念であり「品質管理」の問題であります。競争する会社として、不正はどこの会社でも必ず起こるのでありまして、企業の信用を維持するための不正リスクへの対応は、「経営管理」の一環としてかならず必要であります。

さらに今回の社内調査で重要なポイントは「早期発見、早期公表」であります。「発見力」の重要性は常々申し上げるところでありますが、①たとえ調査を熱心に遂行していたとしても、マスコミやネット掲示板で先に騒ぎになってしまっては結局のところ「隠ぺい」を疑われること、②不正が大きくなってからでは、かならず社内のモニタリングの機能不全が指摘されるため、どうしても「公表しないこと」へのインセンティブが働き「二次不祥事」を発生させてしまうことになるからであります。不祥事に関する社内調査は情報管理を徹底して行う必要があるのは、こういったところからであります。

こういったポイントをすべてきちんと心得て、なおかつ再発防止策もきちんと確定したうえで今回の日本ハムさんは謝罪広報をされたものと推測されます。このようにかなりハイレベルな対応が可能となったのは、おそらく2002年の牛肉産地偽装事件によって、４０億円もの商品を廃棄せざるをえなくなり、大きく企業の信用を喪失した経験によるものと思われます。８年ほど前のことですから、「明日のわが社はどうなるのか」といったつらい経験をされた方が今も社員として残っておられ、まさに「全社的な取組としてコンプライアンス体制構築」に励んでおられる方がいらっしゃるからではないかと。

以前、三井物産さんの、九州支社における事例やインドネシアにおける「化学機能品本部による架空取引」を社内調査で発見した事例についてご紹介し、企業の不正リスクへの対応としては模範的なものではないかと申し上げましたが、その後三井物産の法務部の方から「こういった対応は、２００５年の東京都の排ガスデータ改ざん事件のつらい経験があったからですよ」と説明をいただきました。企業の信用がガタ落ちになるような企業不祥事を経験しなければ、なかなか全社的な取組の機運も高まることがないのでしょうか。「うちにかぎって・・・」という意識がなかなか除去できないところが、やはりコンプライアンス経営のむずかしさなのかもしれません。

メルシャンの架空循環取引と財務報告内部統制の重要性

メルシャン社（東証・大証１部）から不適切な会計処理に係る社内調査報告書および社外第三者委員会中間報告書がリリースされましたので、相当な分量ではありますが、昼から夕方ころまでずっと読んでおりました。「不正調査」という本業に関連することでもありますが、人間模様が描かれている報告書には素直に興味をそそられます。

まだ第三者報告書の最終版が出ておりませんし（8月下旬ころに出るそうです）、ひょっとすると当事者の方々の経営責任や法的責任が問われる場面も出てくるかもしれませんので、報告書を読み終えた段階での素朴な疑問は差し控えさせていただき、素朴な感想だけを述べたいと思います。今回は社内調査委員会報告書が読みごたえがあります。

まず印象的なのは社内調査委員会報告書の迫力であります。弁護士、会計士、デジタルフォレンジックの専門家など社外専門家を含め、総勢８０名（うち、社員４０名）による社内調査体制というのは、かつてない調査体制ではないでしょうか（たぶん）。しかも、この社内調査の目的は決算訂正の正確性を期すための事実確定だけであり、役員クラスの責任の有無を基礎付ける事実調査および原因究明、原因分析については追って8月下旬の社外第三者委員会報告書で明らかにする、というものであります。まさに今後予想される金融庁の課徴金処分審理にそのまま活用できそうな事実調査内容であり、日弁連第三者委員会ガイドラインの指針を意識した内容になっているように思われます。

ただ、調査手法や調査項目に関する説明が冒頭にありますが、なぜこのような手法を採用したのか、なぜこの点にスコープしたのか、ということは、事案の全体が把握できないとわかりにくいように思いました。登場人物の説明や、取引説明図、事件の概要などを先に読んだほうが報告書全体を理解しやすいです。また内部監査の責任者を調査スタッフからはずしております。なぜか？という点は、この報告書を読むと「なるほど」と納得されるところであります。

つぎに印象的な点は、やはり架空循環取引というものは、「不正のトライアングル」に支配されている、という点であります。（不正のトライアングル→不正を犯すには動機、機会、正当化根拠が揃っている必要がある）たとえば「なぜ架空取引に手を染めたのか」という「動機」という点では（一例ではありますが）キリンＨＤ社と事業提携後、メルシャンのなかでも主力事業とはいえない水産飼料事業部の存続への不安（売上を伸ばすこと、売掛金回収で事故を起こさないことへの焦り）、「機会」としては本部から距離的に離れたところでの取引の完結、関係者に対する形がい化したローテーション、そして「正当化根拠」としては、不正な手段で一時的に取引先を支援していれば、いつかは取引先も黒字化してその利益で架空在庫も解消できるではないか（つまり、今は悪いことをしているけれども、一時的なことであって、後でみんな笑って話せるときが来る）、という甘い見通しであります。このあたりは（会社ぐるみであれ、従業員マターであれ）どの架空循環取引の事例をみても、ほぼ同じであります。

（追記）架空取引発覚前の会社四季報によると、メルシャンとしては水産飼料事業部門の赤字幅は今後改善の方向に向かう見込み、とＩＲされておりますし、そのために原材料等の見直しによって原価削減を急ぐ、とあります。現場では相当のプレッシャーがあったのかもしれません。

そして本事件でもっとも強く印象に残ったことは、内部統制をまじめに構築しようとしないことがオソロシイ結果を生む、ということであります。この社内調査報告書の最後にも、関係者が内部統制を無効化したことが指摘されております。しかしこれは、メルシャンがいちおう整備した内部統制が運用面において有効に機能しなかったことに関する指摘であり、その意味においては頷けるところです。しかし、水産飼料事業部が置かれていた状況は、そもそも人間関係がドロドロとしていて、水産飼料事業特有の取引慣行がいたるところで構造化していたのであります。よく内部統制の整備というと現場をギチギチの統制でしばりつける、現場での対応を硬直化してしまう、といわれるところでありますが、そうではなく、どこにでもある当たり前の状況を構築する（つまり例外を作らない）ことが内部統制の要諦と考えております。以前、当ブログにて三井物産社の九州支社で架空循環取引が発覚した事例をとりあげましたが、なぜ架空取引が発覚したかといいますと、Ｊ－ＳＯＸ導入に合わせて現場特有の慣行を見直し、取引承認手続きを再構築しようとしたところ、現場の循環取引関与者から（たまらず）不正に関する自主申告がなされたからであります。ただ、この三井物産社の場合、本部から現場へ「再構築する取引手続を要求することで、取引先が去っていってもかまわないからやれ」と確固たる本部の意思が伝えられたそうであります。ここまでの意思を本件で伝えられるかどうかはわかりません。しかし本件の詳しい事件経過を読んで、内部統制とりわけ財務報告の信頼性確保のための内部統制作りに、当社がもう少しがんばって取り組んでいれば、架空循環取引に手を染めなければならなくなる発端の事件が発生しなかったように思われます。またかりに原因となる問題が生じたとしても、早期に内部監査で発見できたのではないだろうか、との印象を強く持ちました。

しかし架空循環取引事例というのは、本当にどれも共通の土壌がありますね。ソフト開発会社の在庫商品（ＣＤ－ＲＯＭ）も、水産飼料事業の在庫商品（袋に入った原料）も、監査法人さんにとっては確認が至難の業です。本件のように手の込んだ棚卸資産隠しが行われたら、実在性のチェックも限界があるように感じます。「異常な兆候」が出始めたころにはもう手遅れ・・・という点も難題であります。今回の事例でも、架空取引を指示される苦悩社員がいらっしゃったようですが、そういった方が内部通報できるような体制って、なかなかムズカシイのでしょうか？（それが最も早期発見に有用だと思いますが・・・）上記報告書を読ませていただき、本当は「素朴な疑問」がたくさんございますので、そちらをたくさん書きたかったのでありますが、また別の機会に、ということで。

内部統制システム構築と企業価値（２）

（１２月２８日午後追記あります）

１２月１０日のエントリー（内部統制システムと企業価値）では、日本版ＳＯＸ法適用時における企業再編問題について、すこしばかり空想を書いてしまいましたが、きょうはその続編ということで、営業秘密（事業機密）と企業価値についての若干の疑問について触れてみたいと思います。（最近、よく周囲の方から「よく、いろんな話題が続きますねぇ・・・」と感心されることが多いのですが、仕事をしながらの思いつきばかりなんで、あまり苦労せずに疑問が浮かんでくるんです。ですから、けっこういい加減なエントリーも多いのかもしれませんので、どうか気楽にお付き合いください）

商事法務のメルマガで知りましたが、東証１部の稲畑産業株式会社が株主、一般投資家向けに「大規模買付行為に対する対応について」と題する買収防衛策を公表されております。これとまったく同時に「企業価値最大化について」と題する企業戦略ビジョンも併せて公表されたようです。事前警告型の買収防衛策のリリースといったものは、それほど珍しくなくなりましたが、「わが社はこういった戦略によって企業価値の向上に努めたい、もし買収提案があるんだったら、こういった視点で堂々と企業価値向上策を公表してもらいたい」といった意思表明を同時に行うものは斬新であり、興味をそそります。私も、以前から事前警告型の防衛策を発表するのであれば、株主の比較材料を提供するためにも、こういった提言をくっつけたらどうなのかな、とも思ったこともありました。

ただ、稲畑産業のリリース自体は、それほど詳細な企業戦略というものでもありませんが、企業の保有する有限の資源を、この企業はどこに振り分けて戦略を立てていく予定なのか、内部留保はいつまで取り崩さずに保有するつもりなのか、等を公表するわけですから、ライバル企業や、同業に参入したいと考えている企業にとりましては、競争政策という意味合いで言えば、非常に計画がたてやすくなるわけでして、一種の「営業秘密」の開示にも近い意味を持つのではないでしょうか。こういった営業秘密に属するような企業内情報を惜しげもなく開示したり、企業価値の適正な算定を株主にしてもらうために、知的財産などのオフバランス取引上の無形資産の保有状況などを開示する（国際会計基準に合わせることとなれば、オンバランス取引化？）ことが、今後ますます広まるのではないか、と予想されますが、こういったものは一面において知的財産や企業機密の流出の可能性を招き、企業競争力の低下につながるのではないか、といった危惧を生じせしめるのではないのでしょうか。

企業の保有するビジネスモデルや知的財産が開示されて、その企業価値算定に影響を及ぼすことにつきましては、時代の流れといってしまえばそれまでかもしれませんが、やはりいくら守秘義務を負う人や法人に対するものであったとしましても、企業外の第三者に手の内をさらけだすわけですから、事業上のリスクをできるだけ低く抑えるための方策については検討しておく必要があると思います。そういった意味での方策としてのひとつめは、昨今の内部統制システムの構築にあると考えます。全社的に知財法務の重要性を浸透させて、業務執行プロセスにおける企業秘密の管理を徹底することによって、たとえ投資家へ無形資産に関する情報を公開しても、その最も重要な部分については社内から漏洩されないような管理システムを構築することが非常に有益でしょうね。つまり、今後ディスクローズすべき情報が増えれば増えるほど、内部統制システムの構築が適正になされている企業の情報管理の重要性が高まるものと考えられます。

そして、もう一つの方策が、無形資産の客観的な価値化、つまり無形資産の市場化といったものの進展ではないかと思います。以前たしか日経新聞に「無形資産の時代」といった連載テーマで、伊藤一橋大学副学長が論稿を出しておられたときにも取り上げさせていただいたのですが、そのときは、私は果たして無形資産といったものが、価値の客観化に耐えられるものなのだろうか、市場化といったものは無理ではないか、と疑問を抱いておりましたが、その後「産学連携事業における銀行融資」の現実を垣間見たときに、「この無形資産価値の市場化、客観化はもはや待ったなしやなぁ」との思いを抱きました。また、このたび「裸の無形資産や企業機密」が開示されることなく、その価値だけが企業外に公表されるスキームとしましては、この無形資産の客観的価値化といった作業は非常に利便性が高いのではないか、とも思えてきました。なんといいましても、無形資産などの価値算定を説明するにあたり、「市場価値」を参考にしましたとだけ述べて、無形資産やビジネスモデルの内容を個別に開示することを避けることが可能になるように思います。

もちろん、無形資産が企業価値におよぼす影響といいましても、副次的な判断材料にとどまるものだとは思いますが、内部統制システムの構築といった「しんどい作業」が不祥事防止や業務の効率性アップといった「なかなか目に見えないもの」で終わることなく、企業戦略の展開にも大きな威力を発揮するといった前向きな理由で導入されるための材料としては大きな意義があるんじゃないでしょうか。

（追記）

午前中は、いつもの平日のアクセス数と変わりありませんが、午後から一気に激減しております。（￣～￣；）？？皆様、やはり会社から閲覧されているのですねぇ。。。多くの企業はきょうのお昼で「終業」ということなんでしょうね。うちの事務所も、大掃除も終ってもう仕事納めとなりましたです。

内部統制システム構築と企業価値

忘年会スタートということでして、昨夜あたりは遅くまで新地でブラついておりましたが、（来週がピークなんで、ブログ更新にも影響がでそうです・・・・・(*^0^*；)ノ 　）とりあえず、お昼の間は「企業の長期的成功とコーポレートガバナンス」という日本取締役協会ほか主催によるシンポジウムに参加しておりました。（内容につきましては　こちら　をどうぞ）

皆様方の基調講演そしてシンポジウムを拝見しておりまして、それぞれの母体団体のコーポレートガバナンスに対する基本的な考え方を代弁していらっしゃるところもございましたが、私自身が常日頃から、企業価値論として考えていたところに、また「たくさんの」疑問が湧いてまいりまして、悶々とした気持ちで帰ってまいりました。

そんなかから、ひとつだけ疑問点について、備忘録として書き留めておきたいと思いますが、ガバナンスに関するどのような立場の経営者であっても、まずは「企業の持続的成長を願っているところ」に争いはございません。いわゆる日本の高度自由資本主義における企業の姿として、皆さんグローバル戦略をもちながらサステナビリティを追求しようとするところでは意見は一致しておりました。ところが、そっから先が、もはや見解の相違が始まってしまうわけです。いわゆる、会社は誰のものか（実質論）というものです。企業が１０％の成長率を何十年も維持するためには、経営のパフォーマンスが下がった時点で、株主によって経営陣の取替えを可能とするようなガバナンスが不可欠とする立場と、会社は基本的には従業員のものであり、社会の経営環境の変化に迅速に対応できるよう、経営陣そして従業員が成長していかなければならない、株主による短期的利益の確保の要請とは相容れない、とする立場、そしてその中道の立場です。

三者の根本意見の違いが（ガバナンス論）として明確な差として出たところは、といいますと「社外取締役」の導入論でした。（ほかにもたくさんございましたが、きょうはこの一点だけに絞っております）「企業はステークホルダーのもの」と実質的に主張する論者は、「社外取締役導入は、わが社の経営コンサルタントとして１，２名来ていただくのが適切」とされ、「現経営陣は常に株主へ目を向け、その利益最大化への施策を図るべき」とする論者は「アメリカのように取締役のほとんどを（株主利益の代弁者としての）社外取締役とし、執行役との連絡として、１，２名の社内取締役を置くべき」とされ、そして中道路線の意見としましては「株主への説明責任を果たすために、会計や法律専門家としての立場の社外取締役を複数名、就任してもらうべき」といったものでした。どのお立場の経営者の方も、海外勤務の期間の長い、いわゆる「国際派」の経営者でいらっしゃいますから、日米の経営観の差、日本市場のあり方を認識したうえでのグローバル戦略、といったものを相当意識されたうえでの「社外取締役とガバナンスのあり方」論の対立なんですね。

ここまでの議論といいますのは、いままでにもいろんな会議でお聞きした内容と、それほど変わらないところでして、それほど「ワクワク」するようなものではありませんでしたが、「企業は従業員のもの」説にお立ちになっていた方のお話が、けっこう説得力がありました。企業が持続的成長を遂げるためには、経営トップが自ら「企業綱領、行動規範、倫理規範」を社員に示し、これを社員に徹底的に浸透させねばならない、とりわけ今後は経営にますます機動性、適法性が要求され、日本版ＳＯＸ法の適用まで視野に入れて業務執行の適正を確保しなければならないので、そこへ企業の資源を投下する必要がある、といった内容のものでした。

たしかに、２００７年に導入予定とされております日本版ＳＯＸ法への各企業の対応というものは、おそらく多大な費用を投下する「内部統制システム」構築が必要となります。私が、会計士さんや、大学の先生、企業の方から教わっているアメリカのＣＯＳＯレポートを基盤としたシステムを前提とするならば、トップダウン方式で、トップのコミットメントの全社的浸透が不可欠のシステムでありまして、その評価には不断のモニタリングを含め、長時間を要するものであります。もし、このシステム構築の最中に、現経営陣とは異なる意見の経営者が突如現れたとしたら、そしてまた別の企業規範、コミットメントがその企業に要求されるとしたら、それまでの投下資本はまったく無駄になってしまうのではないでしょうか。金融庁が主導している「財務情報の信頼性」確保のためのシステムに限定される、ということでしたら、まだ矛盾は発生しないかもしれませんが、経済産業省や会社法あたりが想定しているところの「内部統制システム」つまり、会社の不祥事防止、コンプライアンス経営の徹底、経営陣の意思形成および意思伝達過程の適正確保あたりまでを視野にいれたシステム（現経営者の経営理念が従業員の行動に反映している、だからこそ不祥事発生の場合には、経営者は「知らなかった」とはいえない時代が来る、ということですが）ということになりますと、証券取引所や司法裁判所へ「システムを適正に構築した」と宣誓したり主張できるまでには、現経営陣の指揮による全社的、長期的取組が必要になってくることは必至であります。

株主の短期的利益と長期的利益を比較する、といったコトバの意味は、株主と経営陣との情報保有の非対称化の問題や、株主の判断の不合理性の議論に集約されてしまい、「議論することに意味がない」というのは、この１ヶ月ほど前にエントリーいたしました田中亘助教授のご意見であり、私もこれに与する立場でありますが、少なくとも、現経営陣と株主との間に「企業価値｣算定のために必要な情報が「共有」されていない現実を受け止めるのでありましたら、やはり株主の利益代弁者としての「社外取締役」は必要ではないか、と思っております。ただ、だからといって「いつでも株主の意見によって現経営陣を交代させることのできる」ガバナンスというものが、これから来るべき日本版ＳＯＸ法適用の時代に、そのまま説得力をもちうるか、というとまだまだ検討すべき課題が多いのではないか、と思います。エンロン事件が発生した２００２年以降、こういった企業改革に積極的に取り組んでいるアメリカ企業の敵対的防衛策というものは、どのようになっているのか、また実際に企業改革への投下費用（これは人材の養成なども当然に含みます）は、買収防衛時における企業価値の算定にどのように反映されているのか、そのあたりが具体的に知りたい衝動にかられてまいりました。